在公司内部，介入文化管理，是非常重要的。在公司碰到危机的情况下，真的不光是靠钱能解决凝聚人心的问题的。所谓国难兴邦，发生地震的时候，大家就能够看到文化的传承了。我们08年出现了内部的经济上的危机，那么公司出事的时候，我们提出来建设共赢文化，在薪酬方面采取的政策，就是公佣政策占更大权重，也就是说只有公司赢了，团队赢了才是真正的赢。所以那个时候我们使用了股票期权计划，实际上股票期权计划是一个公佣政策，就是公司的利润达到一定的程度，公司的估价达到一定的程度，所有的管理层都能分享一定的收益。这个政策，实际上忽略了私佣的东西，就是忽略了个人突出的作用。  

       但是，我们很大一部分的员工没有期权，那么他们怎么去兑现没有期权的分享政策呢？在这方面，我们采用的就是超额利润提成的薪酬激励政策，就是我们把超出公司经营指标之上的利润让团队共同分享。这个情况下，团队的作用，团队的力量就爆发出来了。这个政策特别适合于危机的状态，因为大家都有危机感，都有向好的愿望，所以不满的人实际上是很少的。另外，公佣政策，实质上也使得管理上的成本得以降低，因为大家挣的钱大家平均分，期权也是这样，不管谁对公司的整体利润贡献高，股票到了一定程度大家都可以买，所以干得不好的，会被干的好得员工所排斥，所以管理成份是很低的。这套政策进入了以后，公司就干净很多。

      后期2010年2011年，公司出现信任危机，因为从我们历史上来讲，一直是私佣占上风，就是谁干的多拿的多，变成这种政策之后，大家不知道是为什么，用了很长时间来解释这个东西。这样，差不多停滞了一年，又返回到私佣占上风的状况，实质上这就是公司信任文化缺失的一个反映。那么我们在去年又推出了被信任文化，那被信任，是需要有能力的、有德性的员工，那么什么是有能力、有德性的员工？实际上是需要有评价体系的，要把评价体系嵌入到流程当中。

      总而言之，我认同薪酬实质上就是战略和文化的一个支撑体，同时，没有一个清晰的战略分解下来，没有相应的文化基础，薪酬实际上也是没法做的，而没有好的薪酬也就没有好的结果。