各层级梯队工作注重要点：

1.        专员级：专职于某一项工作，熟练操作负责职能业务工作的开展；z

2.        主管级：专精于部门模块中几项工作，并掌握各项工作联系，能不断提升所负责职能工作的效率；

3.        副经理级：能统筹本部门业务工作，并根据部门情况制订短期内的工作计划及实施方案，同时给予工作业务操作层面的相应指导；

4.        部门经理级：承担公司运营过程中的重点工作实施完成，能准确了解其他部门间工作任务，全面主持本部工作，并将任务分解给下属；同时能提升下属综合素质，跟踪下属的思想动态，调动下属的工作积极性；

5.        副总经理：精于某一职能部门业务并负责相应开展，同时分管相应其它几个部门业务工作，对分管职能部门有询问及监督权限，而无指导及考核权限。

对人员数量的管理：

1.        可培养一个领导人却需要漫长的时间，所以公司必须针对未来的需求来培养人才：确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。以这种用为前提作基础，人才各级梯队首先就要不断补充有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，而非特定A类人员才有培训培养的机会。

2.        各级负责人都几乎都希望把人才留在本区域或提升属下，所以一定要进行人才评定。在选拔评定过程中，在利用绩效考评、360评估、工作述职等方式对员工的条件进行选择是否可进行评选。

3.        当员工在实操及评价过程中表现为非富有潜力的人才时，必须此评选过程中淘汰掉，我们没时间耗上时间静观其变，只能是凭阶段性有限的资料当机立断。

培训重心：

1.        子公司强调工作实施涉及制度、流程等，同时包含企业文化、综合素质提升；以培训业务实操为目标；

2.        各片区要有自己的人才培训计划，主要强调业务操作及管理等方面；以培训职能工作经验及管理能力为目的；

3.         总部应该强调对中高层人才的选拔或对比类培训；以评定是否符合新岗位要求为目的；