关于人才的定义不只一个，通常来讲，当我们定义人才，或者定义人才管理的时候，我们会说哪些人做出了结果，或者哪些人被提升了，就是人才。实际上关于人才思考还有其他很多的方法。举一个简单的例子来说，一个非常资深的工程师，他可能不具备被晋升的能力，也不需要晋升他，但他在这个专业领域内非常资深。

    实际上，当我们谈人才的时候，至少有三个值得考虑的话题，一个是指获得晋升的能力，还有一个是指专业的技能，另外一个非常重要的就是社交能力，他怎么和周围人打交道。通常来讲，如果你有非常强有力的伙伴或者朋友的话，可能你也能够变成非常棒的人。所以咱们在谈论人才的时候，有很多不同的角度，我希望引起大家的注意和思考。

    在今天的环节当中，咱们讨论什么是能力，哪些是重要的能力，我们要谈到下面一个话题：到底什么是能力呢？在我们岗位描述当中，其实描述的是岗位，不是人。而能力是描述人的，目标在于发现那些能够带来成功结果，并在成功人士身上所体现出来的特质。但是有的时候，当建能力模型的时候我们就把这点忘记了。我们可以建一个非常复杂的能力模型，但是我们忘了它实际上是描述人的这一事实，所以大家一定要记住。

    从全球角度来讲，其实对能力至少有两种定义，一个是英国定义，一个是美国定义。英国的定义就是“完成工作所需要的知识和技能”。在美国，我们谈这个能力的时候，就要用到KSAO这个复合词来描述。我们指的是“员工身上那种能够带来有效和/或出色结果的潜在特质（也就是说，该员工的动机、性格特点、技能、自我感觉、社会角色，或者是知识结构等）”。

    有的时候我们谈这个能力的时候，实际上是在谈到一部分人的能力。所以从某一个企业的角度来讲，实际上它谈的是一个群体的核心能力情况。

    当我们需要来区别不同层次之间的能力的时候，尤其在进人计划和晋升计划当中，要特别注意这种横向的分别。有一些能力模型上让我们变得混淆，举例说在有跨国公司当中，比较重视纵向的技能，尤其是这种单项的技能的本身。关系到这些技能，实际上我们也可以来定义组织的核心技能。组织的核心技能，用一句话来讲，就是哪一些技能够让企业具有持久的竞争力。我们也可以从组织的角度转化成具体的人的角度，组织的核心竞争力是什么，实际上也可以变成人的核心竞争力是什么，组织的核心竞争力可以带来人的核心竞争力。我们也可以看一个部门，它的核心竞争力是什么。如果说这个部门没什么核心竞争力，那我们可能会外包出去。

    通常来讲，有四种测量能力的方式。第一种是行为指标，测量行为；第二种是行为锚，指的是我们去研究优秀的绩效者，把他们的行为抽取出来，来做成的模型；第三种是工作产出，我们根据最优的工作产出来看他表现出了哪些能力，并且我们怎么进行衡量；最后一项是工作成果。这是一个最新的衡量能力的模式，实际上产出不是由紧邻的上级来进行衡量的，不是同事进行衡量的，而是客户进行衡量。这是基础的四种衡量能力的方式。

    所以我们迅速地来回顾一下：为什么我们要关注能力。首先，能力模型老化的速度比岗位描述慢，能力模型更注重结果，而不是工作内容；另外一个非常重要的因素是能力模型是检验那些难以捉摸但却日益重要，而且与工作业绩直接相关的“软技能”如情商等的更好的一种方式；另外一个重要的方面是我们谈人才选育用留的时候，把关注点放在了那些“完成工作的人”——而不是“这些人所从事的工作”上面，以一种更加科学的、客观的方式进行具体的讨论。

您可以直接回复邮件（100hr@chinahrd.net）或短信（13651233065），发表您对本期手机报的评（满分10分）。