问卷、访谈、判断、关键事件等，都是常见的需求分析方法。

    问卷考验真实性、有效性，访谈需要双方时间一致，经验判断准确性有待商榷，关键事件要有代表性才能起到正确作用。当然，不是说这些方法不好。

    今天掏心窝子（以前也在掏啊），给大家分享三个我们常用的、很实在的需求分析方法——记错分析法、成交率分析法、业绩分析法！

    我们公司对于员工表现，有一整套很全面的管理、监察制度。员工哪里懈怠了、哪里欠缺了，都会记录数据，通过数据，我们可以直观的了解到员工的心态是否正确、技能是否掌握，进而决定如何通过培训来提升。

    1、记错分析法

    几十位同事，交叉分组，每天明察暗访，记录积累员工的错失、不足之处。

    获取内部督察部门的罚款数据，细分成多个类目，对比、同比、环比分析。

   例：上个月着装问题罚款增了15%，排除入职一个月以内的新员工罚款，还有12%。我们的罚款是透明的，因此很清晰可以掌握是粗心、懒散，还是不熟悉着装要求，培训时就会有所针对。

    同时，罚款又细分为未戴工牌、未打领带、衬衫袖扣未扣、鞋袜颜色不符、女员工未束发、男员工未剃须。。。。。。等多项，培训时就可针对问题多的规范，加大力度。

  再例：陈列罚款增了10%，是哪些区域，哪些店铺，哪些柜台（位置、品牌、有无专人维护等）。

    如果是某一区域偏高，那就有针对性的，单独培训；如果是分散的，罚款高于前期平均水平，那就要大范围整风了。

    2、成交率分析法

    通过每天傍晚，快下班时的小组会，统计一天的销售数据。

    具体的是，接待顾客多少人，成交多少人，面对顾客一直微笑的有多少人次（笑一半的有多少人次、从头到尾没笑过的有多少人次等）、倒水的有多少人次等。

    更深入些，顾客入座的有多少人次、到了八步销售流程的哪一步失败，分析销售人员哪一点的讲解让顾客不满意了。

    这样去找到具体的原因，作出应对。

    3、业绩分析法

    这个方法主要是针对中高层管理者的，分析整个组、整个店，在月度时间段，今年的环比、往年的同比，分析整体业绩、人均业绩，分析成本，分析尾货等等。

    我们每年至少要组织一次所有店长参加的管理培训，根据业绩分析，选出拖后腿的主要三点因素，比如成本高了、资源不足、人员配置不合理等，在培训时重点解决。

    不期望一口吃成胖子，但至少每一次都要解决至少一个问题。

    其它的话，还有考勤分析法、顾客投诉分析法、离职率分析法、内部投诉分析法等，也可以作为补充。

      国人常说：耳听为虚，眼见为实，观察法就是让你看，看了记，记了统计，分析，观察什么东西？不同的对象，“观察内容”项不同，知识，技能态度等还可细分许多小项。所以需要根据实况设计。

有几点需注意：

①不是所有的对象都适合用观察法，比如技术研发，你观察他1小时，发现他什么没干，在发呆吗？NO，他在思考。

②观察的方式尽可能自然一些，人家因为“被观察”，所以发挥有意无意会比平时好些或坏些。

培训需求分析之——访谈法　　观察法只是看，想更深一步了解，就得谈！两个问题：怎么谈？跟谁谈？因为后期需要统计分析，所以得准备一张访谈清单，罗列你想问的问题，设计的问题没有固定的准则，但不要偏离核心。老郑个人很喜欢访谈法，有时要了解外部地区的培训需求，几个电话下来心里就有底，方便！快捷！面对面的访谈也是我常用的方法，当然，如果你够老练，就不用拿着一张纸一支笔，警察审问般一脸严肃的边问边记录，提问的方式，技巧，切入的时机需自己体验，但只可意会了。

以上是怎么谈，那跟谁谈呢？比如做销售主管的培训需求，访谈对象应包括这个层级中差、中、好的员工，以及他们的直线上司，下属及紧密联成系的其它部门同事，听起来挺麻烦，做了，就不难！

培训需求分析之——需求调查表　　不同的企业，不同的员工，需要不同的调查表，因为涉及较多，我单独写了一篇《培训需求调查表设计》，在做企业培训的这些年中，我自己的体会是：表格上的数据是死的，人是活的，要利用表格数据，但不要过于迷信表格。

培训需求分析之——考核法　　国美电器09年做店长标准化培训时，培训需求分析就做很系统，8个核心部门，编写了三本几万字的《店长应知应会手册》，并以此为蓝本建了一个两千多题的题库，涵盖店长成为“标准店长”的知识，技能等，然后从中抽题，考核。将失分项所属模块做成柱状图、饼状图、xx图分析，共分项最多的就是共性的“短板”。构成了培训的刚性需求，并以此为依据开发课程这就是考核法。

对于整个培训流程而言，需求分析是第一步，只要方向对了，路崎岖一点，也难走不到哪里去，你同意吗？