基于外派中方员工担任着海外中资子公司所有中高层职位和核心关键岗位，外派人员的高流失导致人力资本投资的损失，对于企业来说是组织的沉没成本。员工流失的成本包括招聘成本、培训成本、绩效管理费用等。尤其是外派人员刚到前方，多为技术能力好而语言不流利或者语言好而技术能力弱的状况，经过1~2年的在岗培养和用多次项目失败累计培养出来的逐步合格的外派员工，期间投入的直接成本和机会成本巨大，如果流失外派员工的工作年限小于或等于海外成长期，则子公司在外派中方员工的培养上基本上只是成本投入，而没有得到回报或者回报甚微。

       美国《财富》杂志也通过收集众多企业正面临的人才流失困境，调查研究发现：当一名员工离职之后，从重新招聘新人到新人经过培训上岗，仅仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果流失的是组织中的技术骨干或者管理中坚时，则付出的代价会更高[[i]]。美国著名咨询机构William M Mercer公司通过对美国200余家大中型企业进行调查显示，45%的公司认为每名员工的平均流失成本超过10000美元，20%的公司则认为会超过30000美元[[ii]]。虽然缺少数据支持和相关实证研究，但我国企业经过多年发展，正在从粗放性经济向集约型过渡，创新性技术人才和管理人才的流失所带来的高昂替换成本是不容忽视的。

        美国学者埃里克G·弗莱姆霍尔茨在他的《人力资源会计》一书中，从会计角度对人员流失成本进行研究，推出了一系列测算了雇员更替成本的模型，弗莱姆霍尔茨的模型主要包括招聘成本和替换成本两个部分，如表1所示[[iii]]。

表1  弗莱姆霍尔茨雇员更替成本模型（无法载入，略）

      该模型尽可能涵盖了所有离职成本，但初始成本和更替成本具有一定的重复性，而且离职前低效成本和岗位空缺成本等隐性成本具有不可计算性，难以量化。因此笔者主要从更替成本角度，对海外子公司外派中方员工流失的流出成本和替代成本两个方面进行阐述。

（1）外派中方流失造成的流出成本

      离职费用和离职员工的培训开发费用中的显性成本部分，可以从离职费用结算、各种离职补偿和培训协议、培训课时等资料中提取出来。鉴于优秀外派中方员工的招聘难度和岗位重要性，隐性成本部分可能远远高于显性成本，这包括三个方面的成本：一是外派人员在回国和流失之前，寻求调动和寻找新工作成为了生活与工作的重心，导致工作的低效损失；二是由于离职员工在离开工作地前后，所负责的客户关系和客户资源可能会由于员工流失而中断，导致运作中的项目和业务损失，这个损失虽然重大但难以直接关联，也不易量化；三是由于外派员工流失而导致的职务空缺损失，通常在外派中方员工流失前后，部门内其他员工不得不来支持离职者的工作而导致工作负担加重、绩效降低，而职务空缺也会对公司的业务开展造成经营上的损失。

（2）外派中方的人才流失增加替代成本。

       外派员工的流失使海外子公司必须重新招募和培训新员工以满足对空缺职位的需求，增加企业的人才替换成本。据调研材料说明，招聘一名新员工的费用成本大约是保留老员工费用的2~3倍，而招聘新员工的人力资源成本与该员工的职位高低成正比关系[[iv]]。人才替换成本包括招聘、选拔成本以及教育培训成本。其中，招聘成本损失包括：广告费用、招聘费用、以及与之相关的管理成本；选拔成本包括：面试、复试、评估、薪资谈判、背景调查以及与之相关的管理成本；培训成本包括：入职培训成本、跨文化培训、岗位培训费用、培训者的时间损失成本以及为训练新员工而损失的生产效率成本。据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于紧缺的岗位，此成本相当于员工全年薪酬的1.5倍甚至更高[[v]]。

2 导致公司绩效降低

     外派中方员工流失除了增加公司的成本外，还降低了公司的绩效，外派中方的流失对海外子公司绩效的影响主要体现在以下几个方面：

（1）掌握公司核心商业和项目机密的外派中方流失，可能导致公司当地项目信息和商业秘密的泄露，给公司带来不可估量的经济损失，而这种危害程度是与其在公司的岗位责任重要性相对应的。由于外派中方普遍在子公司内担任重要岗位，因此其离职带给公司的常常是经营理念的中断、团队不稳甚至是项目执行的瘫痪。例如，中方客户经理的离职带给公司的是商业机密的外泄和市场份额的流失；项目工程经理的离职带给公司的是项目工程进展和产品信息的机密泄露。同时，外派中方流失如果到竞争对手方面，对公司的危害更是致命性的。

（2）外派中方的流失会影响员工的士气和凝聚力。外派中方的流失会引起公司内部振动，其他在岗外派人员的情绪及工作态度会产生的消极影响，动摇公司外派队伍的人心，影响在职员工包括本地员工的稳定性和忠诚度，导致工作群体工作效率的下降。更为严重的是对于那些既是核心外派员工又是非正式组织领导的，常常会导致多年共同生活、工作已经形成的非组织团体会因为部分人员的流失而解体。比如在海外主要业余团体中，足球队员的流失可能导致足球队解散，篮球队员的主力流失导致篮球队解体，这些都会造成人心溃散，对海外员工的凝聚力和团队士气带来消极的影响。

（3）外派中方流失会影响公司的形象。信息时代的传播速度迅猛，一个公司发生人才流失现象，尤其是那些担任核心岗位的外派中方员工的离职，无论是因为何种原因，都很快就会被当地的客户和竞争对手知晓，如果再经过竞争对手有攻击性的不断传递，影响面不断扩大，将会造成诸多猜忌。对公司来说，企业流失的外派中方员工多是核心的客户经理和项目经理，其面对的是广大的客户群，高流失率会给企业的客户带来企业内部不稳定、服务不周、项目交付不及时等困扰，也给客户增加了和新的接替者在磨合期内的种种不便，影响公司的形象。

3 限制本地人才成长

     在海外子公司，由于外派中方员工在项目运作、技术销售、项目管理、售后技术支持等岗位担任着重要角色；同时也承担着本地员工“师傅”的角色，承担带领本地团队共同完成各项工作任务，培养本地员工成长的职责。但是由于外派中方员工的流失，导致本地员工培训的不连续性和面对不同领导风格的落差，限制了本地员工的成长，主要表现如下：

    （1）技能得不到持续提升。由于外派中方员工承担着项目的重要角色，加上语言的障碍导致的沟通渠道不畅，外派中方员工往往到任后即投入项目运作中去，因为担心由于本地员工技术能力差而影响项目进展或者造成操作失误而不愿意培养本地员工，导致本地员工在技术上依赖中方员工的指导，不能独立解决技术问题，而通讯技术更新很快，本地员工的技术能力得不到持续提高就会落后失效。

    （2）绩效得不到持续改善。因为外派中方人员的流失，导致本地员工团队经常变更领导，一方面员工技术培训失去连续性，另一方面本地员工要经常适应不同管理者的工作风格和管理风格，对于本地员工的绩效沟通和绩效辅导不能得到有连续性的、完整的过程管理，导致本地员工绩效比较低，对于绩效提升也没有太多热情。

    （3）职位得不到晋升。目前在海外公司的部门实施“1+1”管理，即一个中方经理和一个本地经理共同管理部门工作。由于技能不能持续改善和绩效低，本地员工很难独立管理科室的日常工作，出现低能高聘的情况。加上升迁的机会比较小，由于缺乏独立的项目经验和技术解决能力，从而也影响了本地员工的进取心和工作稳定性。