有的朋友一直都在说考核难的问题，仁者见仁智者见智，我就没有这种看法，我认为路与车子如果都是好的，车子再开不好，那就是驾驶员的问题了，如果驾驶员的技术非常过硬，车子还是难以行驶，那就是路没有铺好或要么就是车子坏了。

凡事都得讲究一个态度，个人要如此，企业也应该是这样的。

你是否完善了一份很实用的考核规划？所构建出的考核主题是什么？

企业要多问问自己为什么要考核？考核谁？考核什么？怎么考核？由谁来考核？考核结果怎么办？

或者说现在是不是到了必须要运用考核这一手段来辅助企业的管理与进程呢？说白了就是要不要的问题，看似简单，其实是需要自己静下心来端正好态度之后，认真、科学、实事求是地去加以论断，而不是草草地上马说干就干，去大显自己果断的个性与作风。

我想针对上述的这一系列的问题倘若不去不仔细地去推敲清楚或剖析分明，至少我认为你的考核措施是不够成熟的，是由表不及里的一种浮于形式的偶热，迟早这件事情会被冷却掉的。

大家都知道，考核的灵魂的激励与鞭策员工。

你真的是这么来认为吗？

你真的是这样去做了吗？

你再好好真心地去问问你自己真的是这样在做的吗？

如果你连自己都欺骗的话，更不要说忽悠员工了，别忘记了大家的眼睛可都是雪亮的，聪明的员工不指责你，那是给你留面子，你的那点小猫腻是遮掩不住的，既然你的出发点都带有那么一种不可告人的阴谋和秘密，那你还整天叫苦考核实施不下去干嘛？

说实话，有的企业不拿考核当正事干，随意扭曲考核的宗旨，起步就纯粹性将考核霸道隐性地定位成一把修理员工工资的剪刀，还美名其名曰考核考核，你考个鬼哦，考死你也考不出个道道来。

再者就是你在启动考核之前是否将你真实的意图民主性地同员工们沟通清楚，是让员工雾里看花式的接受，还是让员工听的迷迷糊糊的不知所以然，这是关键，否则谁都有一种排斥、抵触和抗拒的心理，因为员工不明白就会片面去认为你这又是在他们的薪资上做文章。

员工的月度目标究竟是多少？你是如何由大到小去分解的？员工对自己的目标持何种看法？凡是那种给人望尘莫及的目标额，你就定了也是白定，规划一种让员工完成不了的目标等于没定一样，即使你定了，又有何意义？

我建议给小毛驴前面挂着的那根胡萝卜，你就是不让小毛驴吃到，至起码也得让小毛驴闻到一点香味，有的企业好嘛，那个目标定的，别说让小毛驴看到或闻到胡萝卜了，吝啬的甚至连小毛驴看上一眼的机会都不给，这怎么行呢。

目标实事求是地给员工确定好了之后，还有就是你的目标考核责任书同员工签订了没有？

你的考核指标又是怎么设计的？主要项目是哪些？KPI指标有哪些成分？指标怎么说明？权重是怎样配比？怎么个扣分法？考核信息的来源出自哪里？考核者是单个还是多个？是准备实施90度模式，还是准备采取180度或是360度模式，都是需要明理清楚的，等等这些，你打算是关门闭造呢？还是广泛获取，是打算采取武断式的霸王强制，还是在民主的气氛下沟通到位？假如你不去考虑这些现实的问题，那你就是在搞蒙人的鬼把戏。

不是吗？你比如单就考核扣分而言，如果HR失去了对考核过程的监控，任由其他考核者随意性的去咔嚓的话，结果会怎么样？不说大家也会明白的，一不公平，二不公正。

所以考核的机制要先行完善好，确立好扣分等相关的要求，扣分要得当，要阳光，要透明，要有依有据，既不能凭直觉感官，也不能搞个人喜好，凡是那种无依无据的扣分，肯定是有水分的，有水分的考核结果谁也不会服气的，所以HR负责人在日常的工作中就要督促好相关部门的考核者，应多加留意和收集相关属于自己份内的被考核者的违纪违规依据，这是很重要的，不要凡事都等到临渴了再来打井，临时抱佛脚，那能不出问题吗？

有的朋友会说了，那有的是抽象性的考核指标，不能用数字量化，那不凭直觉感官打分怎么办？我认为可以零距离地找被考核者交流你的看法，人是动态的，你只要在平时留意观察或记录那些细微的东西，不难会解决一些问题的，标准及程度怎么去拿捏，这就需要结合实际情况去操作了，倘若被考核者在考核期内没有什么大的浮动，没有就是没有，不必刻意地去假造虚伪，实事求是是关键，我想当面指明总比你事后解释更有益处。

HR负责人需要注意的就是，有的考核者在考核中分明就是睁眼说瞎话，明明被考核者在考核期内有问题，而且有的问题都已经是公开化的了，他还在某个关联考核项目中打满分，那不是瞎扯淡吗？这就是不负责任的一种表现，是在给人情分，HR发现后，应立即给予批评、指正和纠正，决不能姑息或任由之。

有的企业之所以考核曲折不断，以致半途荒废，就是属于人为刻意地自己给自己制造相关没有必要的麻烦和累赘，说的不客气一点，就是属于小聪明的哪一类，害人又害己，聪明反被聪明误，你怎么不想一想，丑媳妇终归要见公婆的，你死命地去搞那一套多余的犹抱琵琶半遮面式的作为干嘛？行的通吗？自己的方法错了自己不加以承认和检讨，反而还要回头去骂员工是“刁民”，这是啥道理嘛？自己心态不正又何以树人？

还有就是考核结果处理的不明朗。

怎么个不明朗？

就是只知道由扣分到扣钱，要么就是拿到了辞退刺头的理据，其它的啥也没有，这怎么能行呢？

所以必须要将考核结果同面谈沟通、反馈与申诉机制相结合起来，正确地向被考核者指明其当月实际所存在的缺陷及薄弱项，促使、帮助或想办法去帮助其找到变革和自我更新的方法，允许被考核者申诉，只要被考核者提出的问题是合情合理的，就不能去捂着人家的嘴巴不许说，且更不能不理不问，或任由其继续照旧发展下去，否则考核的意义就被扭曲了，人才也相对得不到更好的优化和提升，久而久之，就会让各类人才失去了对工作的激情与动力。

HR负责人是有这个义务和责任协助用人部门负责人，最好是一道去引导考核落后者的态度及认识的，并给落后者指明和分析下一步努力的方向及需要着重把握的要点，尤其是需要再培训的内容，并将沟通面谈记录通报用人部门负责人，以供其参考和实施。

HR工作者在每次于考核工作结束后，都必须对考核统计结果进行详细的分析和评估，一是给自己，二也是给上级领导提供高端决策信息，对不合格的人员要实事求是给出正确的处理建议及方案，对合格的员工也应及时给他们办理人事异动措施，该奖的要奖，该晋级的要晋级，以考核制度为准绳，不可视而不见听而不闻或丢三落四，有的企业只知道让员工们先满足对它的承若，一遇到让它来满足和兑现对员工的承若，就支支吾吾的了，只知道让员工们格调抬高一点，自己却躲在一边做小气鬼去了。

还有一种情况就是有的企业考核实施的是唯分数主义，什么叫唯分数主义呢？就是评价和考量一个人的功与过，全部以考核结果的分数大小说了算，这也是不能够成立的。

我们说考核不过就是一种管理的手段而已，它是人才的一种驱动力，目的是让员工们懂得被鞭策之后的更新方向，被激励之后的价值认可。

考核是一种指挥棒，它是计划与目标完成的维护者，指挥棒指到哪里，员工就应该为之奋斗到哪里，当员工在计划中迷失了方向，考核应该出来拍拍其的屁股，当员工完成了某个目标额的时候，考核应该在员工的面前晃一晃大拇指。

员工考核分数结果的大小，往往有些成分和原因不是由员工自己的能力所造成的，是外因所致，在这一点上，我认为企业最好不要耍赖的。

你比如说，考核某店长的月销售额完成情况，恰好店面处于此地销售淡季时期，市场里面连个顾客的鬼影都看不到，你还在那里高喊着店长月销售额没有完成，那不是在逼公鸡下蛋吗？这叫不尊重科学与实际，你可能会大言不惭地告诉店长，天下没有完成不了的业绩，只是你没有找到销售的好方法，我认为你这是在抬死扛，天下没有不生孩子的男人，只是男人没有找到生孩子的好方法呢？无稽之谈也说得通嘛！

就这样吧，说了很多了。

我认为考核不难，而难的正是你自己。

请不要拿考核当狗使，相反你的考核就会很顺心了。

还以考核原本的面目，它不是狰狞可怕的魔鬼，它其实是很可爱的很慈善的。