“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”这是青啤公司的使命，相对的，人力资源的使命要与公司使命相匹配。员工快乐了，才可以生产出优质的啤酒给消费者。所以，我们人力资源的使命就是以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。内部客户的满意度，就是我们人力资源的最高目标。

　　——姜宏女士

　　公司战略助推HR新变革

　　青岛啤酒（600600）（以下简称“青啤”）的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”，30万吨的产量规模远远无法支撑这样的品牌。于是，1998年，我们制定了“大名牌”发展战略，开始进行大规模的并购扩张。实际上，这样的并购也给公司的管理带来了难题。

　　随着公司战略的调整，新的人力资源管理机制也应运而生。公司在整合其他职能部门的同时，专门增设了人力资源管理总部，当时我是第一任部长。原有的人事部门权利非常大， 涨工资、发奖金、提干部，极少同用人部门商量，带有浓厚的计划经济色彩，而缺乏有效的人才选拔和激励机制。这样，人力资源管理总部在2002年率先提出由“权利部门向服务部门”的角色转变，从流程上打破调配制，实行全员公开竞争上岗，选人上也打破身份制。2004年，我们全面推行了以岗位价值为基础的薪酬体系，人力资源的一些用人理念，包括以市场为导向的运营机制，以能力为导向的用人机制，以业绩为导向的激励机制等，在这一年全部建立起来了。

　　2005-2006年，是人力资源管理年。人力资源管理总部提出了现在的使命——以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。在这个使命下，我们又提出职能部门要由“裁判员”转向“教练员”。这一点，国有企业的人力资源部可能感触较深，过去职能部门工作方式往往为批评、考核、要求基层，而不是自己提出工具、方法。因此，人力资源部门的角色转换首当其冲。同时，“合适的人干合适的事”的人才观也借此建立。2005年开始，我们搭建起了全公司的人力资源队伍，并召开了首届人力资源年会，并持续至今。

　　2007-2008年，是青啤的人力资源运营管理年。这一时期，“一横两纵”的人力资源管理体系建立了，它横向关注公司HR政策、制度、流程、机制建设以及核心资源配置、整合与能力提升；纵向实施基于业务链、个性化、快速响应的人力资源业务管理。“一横”即公司总部，“两纵”即营销和制造系统的人力资源体系，由公司总部的人力资源直接进行业务管理。

　　HR管理系统通过固定的会议保持沟通和结构化的运营，具体而言有周例会、HR的经理月报/月回顾会，每个季度还有营销的HR回顾以及制造企业的HR运营回顾，当两个中心有需要沟通解决的问题时，拿到公司HR季度例会上讨论，最后还有HR年会。会议主要有四个主题，即战略执行回顾、共享最佳实践、关注数据运营和畅享沟通渠道。每次会议上，总部的人力资源部门必须拿出具体工具方法，下面所属的HR部门结合各分公司的战略灵活运用，但政策和制度方面必须执行公司的策略。另外还通过E-HR系统、内部网、知识管理平台、FTP平台等沟通交流。

　　在整个人力资源管理方面， 2007年青啤建立了公司的管理学院，全面进行培训工作。

　　2008年至今，青啤开始施行战略性人力资源管理，主要包括战略性人才管理、领导力的开发、战略性绩效管理等等。

　　青啤在人力资源管理的策略导向上，有以下三点：

　　——从战略导向上，通过人力资源一体化的推进，有效地支撑青啤组织变革和战略目标的落地，为青啤的发展提供人才支持。比如，两年前我们就要思考公司下一步大规模扩张时，所需的人才储备，包括我们工厂整合人才的落地等等。

　　——从业务导向上，为价值链各环节高效运营提供有效的人力资源配置，融入价值链为公司的业务发展，提供HR解决方案。

　　——从经营导向上，人力资源的价值最大化，包括提升员工的能力、效率，关注人力资源的投资与回报等等。2008年时，我们制造部门加上派遣员工大概有2.7万人，很多兼并的制造企业都是30、40年代的企业，本来500人的工作量，现在却有800多人。在这种情况下，如何对工厂进行约束？我们提出了“控制总量、盘活存量、劳务替代、业务外包、标准配置”的方针，每月都对制造企业跟踪各项指标。将老企业中一些不在岗上的人员进行全部盘活，或上岗或通过依法协商解除，在2008-2009年，大约清理盘活了800多人，给公司带来的人力成本投入的价值是在2000多万。

        搭平台建机制，让合适的人干合适的事

　　青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永远是动态的，所以任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值。我们遵循着“没有完美的个人，只有完美的团队”，关键是“适人适岗，优势互补”。

　　选对人，做对事

　　对员工的选拔，我们奉行“对内广造、对外广招”的原则。一方面加强内部员工的培训，另一方面积极引进外来人才。尽管希冀能将全球优秀人才都能笼络到青啤，但“合适的人干合适的事”是我们坚持的原则。

　　我们为员工提供全员竞聘的平台，做到公平、公正、公示，“学历为资格，能力为标准，悟性有潜力，发展看业绩。”公司内部的所有空缺岗位，都会发布到网上，员工根据自己的能力及岗位的资格要求自愿报名，实现“内部招聘日常化，外部选聘职业化”。原来内部岗位空缺的调配方式，转变为了内部招聘形式，并且成为青岛啤酒（行情,资讯,评论）内部选拔人才的主要形式。这种公平的竞争平台，不仅在一定程度了激活了青啤的人才存量，在相当程度上达到了人岗匹配、适人适岗，也为员工的发展提供了一条可晋升的通道。

　　培养，基于业绩潜能的开发

　　在人才培养和开发机制上，青啤将人才的开发和职业发展作为增强核心竞争力的关键环节，鼓励员工在实现企业价值的基础上实现个人价值。

　　双重职业发展阶梯：在青啤，为进一步拓宽员工的职业发展通路，我们建立了成熟的双重职业发展阶梯和职位管理体系。针对不同的专业人员（专业管理人员、研发人员、营销人员、制造人员等），根据青啤的实际情况建立了相应的职业发展通道，如针对专业管理人员设计了专员、业务主管、高级业务经理等职位；在技术通道上，针对研发人员，设计了助理研发师、研发师、首席研发师等序列；在制造通道上，针对技能人员，设计了技工、助理技能师、技能师、高级技能师、首席技能师等序列，他们的职业发展通道是技术专业，职业发展目标是技术专家、岗位专家，这就避免了优秀专业员工只能通过担任行政管理职位（职位有限）才体现自身价值，从而留住人才。很多员工特别是年轻的员工，走到专业职位之后，这套体系对他们的激励非常大。

　　立体化学习平台：我们在2007年特别创建了青啤管理学院，涵盖了中高级管理人员培训开发、专业培训学校（包装、酿造、动力、采购和物流）、营销培训基地（微观运营、大客户、KA等实战培训基地）等，成为“技能训练营，知识加油站，智慧孵化器，心灵修道院。”其中，青啤管理学院里的老师都是内部兼职培训师，针对不同级别的员工，他们的课程可能是创新型、应用型或者是总结型。当然，人力资源部对于各培训师也有专门的评估，并会给予诱人的课时费，因而员工参与的积极性很高。

　　三级人才培养机制：青啤建立了基层人才库、区域人才库和中央人才库，完成了基层人才培养、区域人才共享、总部人才集聚的三级人才培养机制。基层人才成长起来后，可以去营销和制造两大中心发展；优秀的区域人才，既可以进入总部的人才库，也可以进行区域流动。1996年，我们收购了西安汉斯公司，目前整个西北区域的大量人才都是从这个基地培养出来的。也就是说，我们不仅仅从青岛总部向外派出人才，区域内也会实现人才共享。

　　对于总部的人才，我们根据他们的特长赋予了一定的职责和岗位。为了更好地培养复合型人才，公司还实行了刚性的“3年可轮，6年必轮”的轮岗制度，在提升他们的专业能力和领导力的同时，也促进了关键岗位业务流程的规范运作和职业行为的相互监督。

　　能者上，庸者下

　　青啤基于BSC+KPI的绩效管理机制，可以浓缩成六句话——上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰没商量。

　　人力资源管理的使命贯穿到了各项工作中，比如希望员工在青啤感受到快乐和幸福，就要发挥他们的潜能，而这首先需要相应机制的引导。因此我们推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的年度目标，并且都需要量化。各季度都会进行回顾，关注目标完成情况，然后在青啤的年报后，再根据各部门目标完成的结果，来决定人员的奖励、升职、降薪或是淘汰。

　　我们在刚开始并购企业的过程中，有些管理者属于“拔苗助长”，未通过选人标准就送到了舞台上，尽管有些管理者舞技糟糕，但公司却没有对应的淘汰机制。人力资源管理总部成立以后，很重要的一点就是建立了“淘汰机制”，因而才能激活整个企业的人力资源。2003-2004年，通过业绩考核，免除了九位子公司的总经理职务。

　　具体而言，在确定干部是否合适其岗位工作，有“一评两考”的制度，即业绩考核、组织考察、民主评议。有了科学、合理的绩效考核结果可依，公司就不必被人情所困。对于业绩不佳、无法胜任本职工作的干部，让其进入颇具青啤特色的“待岗中心”。待岗期间，公司提供相应的培训等支持，员工的薪酬会有所调整。若是六个月不上岗，则自动转到一级待岗，领取当地最低生活保障。对于考评结果确实不适合本岗位的，就会启动自动免职系统。

        薪酬激励，体现价值和创造

　　青啤内员工的薪酬主要由四部分构成：基本薪酬、绩效薪酬、成长分享和特别奖励。基本薪酬体现的是岗位价值；绩效薪酬体现的是能力及业绩结果；成长分享是员工分享企业成长的长效机制，也称为“金麦穗”计划。2008和2009年，青啤的效益增幅较大，因而我们在正常激励机制以外，提取公司每年增长的利润部分，对全员进行特别分享；特别奖励是针对年度的战略目标或者重点项目的奖励，2007年4月，我们拿出100万元重奖国家科技进步二等奖项目的研发人员，由此，也能看出“基于价值和创造”的薪酬体系并不是空话。

　　作为一个拥用近4万员工、50多家企业的大家族，我们为了区分不同部门、级别的员工岗位性质，突出岗位和能力及价值，有计划地制定了多元化的薪酬体系。由于公司内的高层执行的是《青岛市国有（集体）企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》，我们人力资源部门无权越线，目前的薪酬体系的目标人群是中层管理者及以下员工。

　　第一，引进的高端人才。我们敢于打破现行薪酬体系，实施基于能力和业绩的协议薪酬，真正体现人才与岗位匹配的市场价值。

　　第二，中层经营管理者。我们自1999年开始一直实施年薪制，与他们的年度绩效紧密相连。具体分配上为基本年薪、绩效年薪与特别奖励等。

　　第三，营销人才。营销队伍是整个企业的先锋部队，需要抢占市场进行拓展工作，因而我们实行市场化的机制，强调外部竞争。具体分配上为市场岗位和绩效工资，以及市场成长分享的特殊奖励。

　　第四，制造岗位。青岛啤酒公司是一个百年企业，具有啤酒操作法和标准化的管理方式，因此采取操作岗位工资+技能工资+月度奖金的薪酬方案。

　　第五，管理人才。主要指职能部门的管理团队，我们形成了对其岗位价值等级的分类。根据这个等级，我们设定了宽幅薪酬，施行管理岗位+技能+季度奖金的方式。

　　第六，研发人员。研发人员需要激发他们的积极性，因此除了基本薪酬外，还另加了项目开发的奖金。新机制实施后，激励的作用很明显，每年公司都可以新出20-30个成果。

　　第七，简单劳动工。我们对于高级人才执行高端协议工资，对于简单的劳动工相应地也就执行低端协议工资。他们一般是临时性的员工或者是派遣员工，目前派遣工和正式员工在基本工资上同工同酬，只是绩效工资上有差别。当派遣工在本岗位上连续工作三年，并被评为优秀，即有机会转为青啤的正式员工，这对于员工而言应该也算一种激励。

　　第八，为青啤做出贡献的老员工，包括内退的、退休的。我们认为，青啤是几代人创造的，而且前几代人的付出多回报少，我们不能忘了他们，对他们仍然有分享机制。

　　专业化职业化，锻造优质HR管理队伍

　　青啤的人力资源管理系统每年都会进行HR评比，如优秀HR经理，优秀HR从业者等，评比的依据是我们自创的人力资源Ship-k五要素积分卡，包括业务支持度、和谐度、专业度、知识贡献度和创新度。不但人力资源管理总部要评估，HR所在公司的总经理也要提供评估意见。

　　在人力资源队伍搭建时，我们对于HR有下面几点要求：

　　首先，HR需要德为先，先做人后做事。做人要讲“品格”，做事要讲“风格”；做人心要“宽”，做事心要“细”；做人要有“进取心”，做事要有“责任心”；做人要学会“悟”，做事要把握“度”。

　　其次，HR在工作中要充满激情、热情、亲情和感情。为什么这么讲？青啤作为一个国有企业，人力资源部门对员工的关注，从招聘开始直到生老病死全过程。很多退休的员工，一家人可能好几代都在啤酒厂，真正地将企业看成家。因此，我们要充满热情，真心地帮助他们解决问题。每年中秋、春节两个节日，我们都会给退休职工送去啤酒，这个传统一直到现在还在延续。

第三，我们人力资源工作要有高度、广度和深度。高度即我们的战略高度要同公司战略相匹配，广度即我们的覆盖面是全体员工，深度是指我们的绩效考核从总裁深入到每一位员工。

　　第四，HR要从“裁判员”转为“教练员”，提高自己的专业水平。当“教练”就需要不断研究、验证实用的工具和方法。

　　最后，HR要当好老板的“防火墙”。员工有了诉求有了意见，HR部门应该挡住，尽量将问题挡在老板门外。当然，问题并不能一挡了之，还要“疏通”。把这些问题和意见，进行认真研究，及时解决。尽量做到不把问题推到老板这里，当好这堵“防火墙”。比如，我们在做校园招聘时，很多老职工就希望自己的子女能到青啤工作，但是HR部门在2005年时，就提出了招学生首先招211工程学校的。退休员工不理解这项政策时，就需要我们HR部门的耐心解释。老板有时会开玩笑地称我们HR部门是疑难杂症的专家门诊。

　　结 语：

　　青啤公司的愿景是成为全球影响力品牌的国际化大公司，我们人力资源管理的愿景则力争成为具有国际影响力的最佳雇主。不管是“合适的人干合适的事”的人才观，还是为员工设立的发展平台，或者是基于价值和创造的薪酬激励，都围绕着一个中心，那就是让员工“快乐地工作”。我们真正给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把企业做大。

　　演讲嘉宾

　　姜宏女士：青岛啤酒集团副总裁、“100人”第二届春季主席