2012年集团公司业务发展上得到了极大拓展，人才使用上捉襟见肘，外部引进吧？需要支付高额的薪资，而且引进的高层管理不一定能够认同老板文化，内部提拔吧，一些人员对自己很不自信，而且管理能力上达不到高层位置任职资格要求，所以，2013年公司的年度重点放在营运管理上。经过短暂的沟通，新任人事总监理解了老板的初衷，于是一场人才梯队建设正在轰轰烈烈展开。人事总监在设计人才梯队方案时候，考虑到部门推荐肯定存在一些阻力，因为目前集团公司各中层管理人员部门狭隘意识浓重，没有站在老板的角度去思考公司发展问题，都抱有“师傅教会徒弟，师傅就走人”的畏惧思想，结果，部门上报的人才梯队名单寥寥无几，于是，人事总监及时把工作进展情况向董事长作了汇报，并提出思路,经过与老板的讨论，形成了下面的后备人才选拔策略：

1、后备人才梯队必须由部门上报，如果不上报后备人才也可以，结果就是以后公司业务拓展，职务晋升不会考虑未选拔后备人才的干部，如果自己的接班人都不去培养，那这个人就算提拔到更高的位置，也是不会重视公司利益，不能成为合格的高层管理人员。

2、人才名单按照间接提拔，比如。由总经理提拔销售经理的后备人才，销售经理提拔销售组长的后备人才，人事总监向老板汇报了自己的看法，总监认为，这样提拔存在一些问题，间接领导不能对下面人员有详细的了解，而且提拔出来的后备人才不一定能干得到直接领导的认可，所以，这种提拔方式又存在了很大的问题。

于是，人才梯队建设环节中，后备人才选拔方式就制约此次活动的开展！请各位同道中人，提出自己的建议，如何克服上述提拔过程中，存在的问题？

怎样去设计一个良好的机制，让直接领导愿意去推荐和培养自己的接班人？