2012-05-21

文/张保柱
 
　　
　　编者按：
 
　　集团启动升级行动以来，业务领军人物快速提升，有力促进了集团业务的快速增长，而中集领导力发展计划的有序开展给了他们很大的支撑。为了让大家更了解中集领导力发展计划的逻辑思路，我们专访了集团人力资源部总经理刘耿漓女士。
 
　　
　　知识教育——集团干部培养的开端
 
　　2000年，中集即将启动多元化业务战略、进入道路运输车辆业务之际，适时启动了“中集集团干部培训班”，拉开了集团化管理干部培训的序幕，以“中集化、专家化、国际化”为主题进行MINIMBA理论教育。2000年至2006年，共举行八期培训班，参与人数为200多人。
 
　　干部培训班为中集在多元化业务开展的前期，培养和储备了一批掌握系统管理理论知识和专业技能的后备干部，支持了中集多元化业务对人才的需求。
 
　　但是，以MBA知识教育为主的方式，存在很多问题。企业不是学校，知识教育解决不了企业中现实的问题，因而这种人才培养方式对企业的业务发展帮助较为有限。
 
　　
 
　　标杆学——远航计划的新起点
 
　　2007年，中集多元化业务战略向能化、海工业务进一步拓展之时，骤然增长的业务，凸显了集团人才队伍在数量和质量的不足。为此，集团启动了面向中高层管理者的“远航计划”，重点实施以领导力提升为目标的系列培训。
 
　　“远航计划”以惠普在战略规划和执行力方面的管理实践为主线，通过系统的标杆学习，帮助学员掌握世界级企业的先进理念和使用方法。至2010年底，共举办17期，集团内中高层干部参与人数达700余人，初步形成了中集在战略管理方面的统一语言。
 
　　这种标杆学习的方式，比原来的MBA教育聚焦了，而且为后来中集启动战略升级行动统一了思路和方法，升级行动纲要、战略规划的核心方法均来自于远航学员的行动实践。
 
　　然而，中集战略升级对干部的要求不止于此，如何将组织发展的要求转化为对干部的能力要求，并通过系统化的方法加速干部成长？这是在“远航计划”实施一年后，集团人力资源部开始思考并探索的问题。
 
　　
 
　　从目标出发——ABC计划的新思考和行动
 
　　2009年中，麦总已开始谋划中集未来进一步发展的方向和目标，同时，麦总也清醒地意识到，未来集团的发展需要培养一大批领军人才，而目前领军人才的数量非常匮乏，能力也存在巨大差距，业务领军人物的培养是当务之急。集团人力资源部捕捉到了这个来自高层的需求，并与麦总多次就如何加速培养业务领军人才进行了沟通和讨论，并形成共识。
 
　　2009年8月，集团成立了“中集高管后备干部管理委员会，”在集团高管层面，对《中集领导力标准》、集团后备干部培养和领导力建设等形成共识。
 
　　2010年4月，集团启动了以培养业务板块领导人为目标的“A计划”；
 
　　2011年4月，集团启动了以培养业务管理者和企业集团职能管理者为目标的“BC计划”；
 
　　2011年5月，集团通过对ABC计划、远航计划、新任经理训练营三者的系统整合，形成了“中集领导力发展计划”。
 
　　2011年11月，集团启动了面向“ABC计划”直接上级的领导力发展“内部辅导人计划”。
 
　　至此，中集领导力发展计划全面覆盖集团各层级管理者，各层级领导力发展计划的同步实施，实现了中集在领导力发展之旅的提升与飞跃，为建立中集后备干部人才池、加速中集战略所需领导人才培养提供了助力，共同构成了立体的中集领导力发展网络图。
 
　　ABC计划是以行动学习为主要方式，融测评、培训、实践、辅导和检验等系列手段为一体的发展计划。ABC计划以提升自我认知为起点，通过澄清角色与目标、辅导与教练下属、开展团队建设等系列行动，帮助管理者提升用人育人能力，以个人领导力带动团队成长、促进组织发展。麦总、吴发沛、刘学斌、于亚等集团高管亲自担任ABC计划后备干部的内部辅导人，不仅参与集中提升研讨会，与后备干部进行分享交流，还在日常工作中对后备干部进行辅导与教练，帮助他们在实践中提升领导力。
 
　　自ABC计划启动以来，以ABC计划学员为代表的干部正在行动和改变：
 
　　车辆板块：
 
　　板块总经理李贵平通过明确板块领导人的角色认知、个人领导力发展领域，分析和利用组织边界条件，并开展对车辆总部的团队建设，帮助新团队建立信任，明确业务愿景，落实战略规划。2011年面对行业严峻的经营环境，通过核心团队建设研讨会，统一认识，提出并落实“加油计划”，极大地推动了车辆板块年度经营目标的达成。
 
　　　  原青岛环保车总经理杨光辉参加BC计划后，对个人在业务管理过程中进行领导力自我认知，将团队和业务放在个人提升领域一起考虑，边进行自我提升边发展团队。目前已调回车辆板块总部任职，完成了从管理总部到企业，再从企业回管理总部的职业历程。
 
　　冷链业务：
 
　　冷链领导人黄田化通过澄清领导人角色，提升发展下属的能力，并通过团队力量加强组织建设，帮助其实现从企业总经理向板块领导人的转型。团队建设研讨会从聚焦青冷业务关键管理举措到开展冷链团队组织建设，密切配合了业务扩展的需要，帮助核心团队明确了战略发展的方向和组织规划。
 
　　上海冷箱常务副总经理黄国浩在参加BC计划之初，就发生岗位变动，面临新的角色、新的环境、新的团队。他完整运用了“个人领导力”模型分析自己、发展他人，不仅明确自己新的工作角色和定位，还赢得了他人理解、顺利融入了新的管理团队。同时，他帮助下属的干部明确角色定位、进行能力和业绩提升。
 
　　随着“A计划”与“BC计划”、“内部辅导人计划”的联动实施，越来越多的干部通过行动实践，在团队内达成了“上下同欲”，推动着组织的发展。“在升级的环境下培养干部、通过干部推动升级”的效益将日益显现。
 
　　ABC计划的后思考
 
　　2012年3月15日，集团战略发展部两个总监岗位的公开竞聘引起了大家的关注。为加强集团干部队伍建设，规范干部选拔任用管理，形成富有生机和活力，有利于人才脱颖而出的选人用人机制，集团总部拿出两个高级岗位将通过竞聘方式确定人选。
 
　　此次竞聘是集团总部聘任高级岗位的一次尝试，干部选拔任用模式由传统的组织“点将”变为择优“选将”。
 
　　开展答辩评审机制是在公平、公开、公正的环境下进行的，考察的是竞聘者的综合实力，目的是为优秀人才搭建一个施展才华的平台。集团总部将在试点的基础上逐步推广竞聘机制，使人才选拔更加公正和透明化，支撑“凝聚和培养总部优秀的人才队伍”目标的实现。
 
　　紧跟着，金融板块企业总经理岗位也进行公开竞聘，并获得圆满成功。
 
　　刘耿漓说：“ABC计划只是培养干部的手段之一，新岗位、新机会才是加速干部成长最重要的方式，因此，未来集团将在ABC计划实施的基础上，为有潜力的干部提供更多的岗位机会，在赛马中识别好马，让优秀干部在赛马中脱颖而出。”
 
　　通过ABC计划提升干部的领导力，再通过优化用人机制激活岗位机会，从而达成中集的干部成长和组织的业绩提升，这就是中集的领导力发展计划，是中集迈向世界级企业的核心动力。