4班2倒的制造型企业如何合理地安排培训时间？
回复A：
首先，作为培训工作者，需找到生产排班安排表，如图，俺临时做了一个。
拿到排班表后，结合本月培训内容进行分析。如何分析？
①看员工作业时间与培训时间如何结合。比如A班，在“上班1”中，作业时间假设为8：00-20：00的话，那么，当晚员工是可以在睡眠上可以保证充分休息的，如果培训当月培训量大（比如对每个车间的每个班组都需要进行培训的话），那么，就可以安排A班在早上参加培训。同样的方法来分析BCD等班次。
②看培训内容是否和其他车间类似相同，确定是否合并？也同样需要看其他车间的排班表。方法大致如上。这时候，相同的合并上，从时间上、内容上可以合并，但是还需考虑另外一个前提，那就是和该班组长协商达成一致。
③看上班时间对员工身心的影响。一般来说，周而复始的状态下，不管是月前、月中还是月底，因为两班倒，时间久了，员工总是处于疲惫状态下的，即使是按照排班表那样，很多员工也会认为很累，想睡觉。但培训又不能停止，怎么办呢？可以和排班的部门进行协商，比如让ABC三班连续上班，将D班调成2天的休息状态，这样使得员工可以连续休息，身心得到充足休息，可以保证课程学习质量。
④看培训内容所需时间，是需要一次讲完还是需要分次讲完。对于员工培训，我建议一事一议，不要每次把培训主题都确定很多。我在实际工作上，就是确定一事一议，凡是超过2个的培训课题，一律砍掉，同事，把喜欢在课堂上走题的讲师也一并砍掉。每次把一个事情整清楚。对于制造业对员工的培训内容，我是这样认为的。因为可以在时间上使得符合员工身心，也利于员工吸取。制造业，看重翻土培训，重复翻土，多次强化，员工就沉淀下来了。
回复B：
制造型企业倒班员工和工作性质的特殊性，这些方法或许有一定的局限性
1、培训时间，员工每个时间都是疲惫的，培训参与度怎么整都是打折的
2、培训需求，每个车间的工序和设备，都可能不一样，培训需求多样化造成培训满意度必须打折
3、员工需求，倒班员工大部分是两类：低学历高年龄，高学历低年龄，这样的群体对培训需求矛盾比较大。
但是制造业班组有一个特点：结群性比较强，标杆效果强烈，功利性较突出。
所以我建议
1、全员性培训，必须少，必须短，必须上班时间培训，尽量少占用休息时间
2、针对性培训，抓标杆，抓上进，培养有影响的员工，让员工在过程中传播
3、效果的评估，重实操，重应用，在实际操作中评估，评估结果要及时应用
1、培训时间，员工每个时间都是疲惫的，培训参与度怎么整都是打折的
2、培训需求，每个车间的工序和设备，都可能不一样，培训需求多样化造成培训满意度必须打折
3、员工需求，倒班员工大部分是两类：低学历高年龄，高学历低年龄，这样的群体对培训需求矛盾比较大。
但是制造业班组有一个特点：结群性比较强，标杆效果强烈，功利性较突出。
所以我建议
1、全员性培训，必须少，必须短，必须上班时间培训，尽量少占用休息时间
2、针对性培训，抓标杆，抓上进，培养有影响的员工，让员工在过程中传播
3、效果的评估，重实操，重应用，在实际操作中评估，评估结果要及时应用
回复A：
在培训时间上，四班两倒的员工是疲惫的，这点我承认。那么，我在里面也提及到：四个班，调整成三个班上班，其中一个班休息好来培训，这样可以保证培训参与度。明明知道效果是打折的，那么，我们从一开始就需要在时间上做出调整，能尽力调整，让效果提升，哪怕是一点点也是可以的。其次，我们降低培训的期望值。我里面提及到了翻土培训，多次重复来强化效果。也许，这样的多种办法，就可以增加培训效果。
在培训需求上，肯定是针对性培训，不会让搬运工来学习冲压机的知识。除非转岗，但转岗属于另外一种培训。
在培训时间上，四班两倒的员工是疲惫的，这点我承认。那么，我在里面也提及到：四个班，调整成三个班上班，其中一个班休息好来培训，这样可以保证培训参与度。明明知道效果是打折的，那么，我们从一开始就需要在时间上做出调整，能尽力调整，让效果提升，哪怕是一点点也是可以的。其次，我们降低培训的期望值。我里面提及到了翻土培训，多次重复来强化效果。也许，这样的多种办法，就可以增加培训效果。
在培训需求上，肯定是针对性培训，不会让搬运工来学习冲压机的知识。除非转岗，但转岗属于另外一种培训。
针对低学历高年龄、高学历低年龄这点上，是需要区分的，把他们进行分开培训，但是在分开培训的同时使两者之间做到2点：对抗赛和结对子！这样是可以把两者之间看起来的矛盾和谐地解决的。
至于是否必须在上班时间培训，这就看企业实际情况了。能上班时间培训是最好的，但我认为，一个重视学习技能的工厂，是在学习氛围上是有所营造的，至少在作业员工心理认为：我得学习！这是起码的。如果没有这个基础，那么，所有的培训都是无须做的。
培训这个，尤其是制造业的培训，从我的经历中来说，员工不参与、中层不配合等这些都不是问题。问题的关键是作为人事工作者来讲，走到他们心里面去没有？把他们心里的东西给疏通了还是依然堵在那里。如果是后者，那么，在培训时间上，你怎么安排，制造部门都会说：没时间！在参与时说：没意思。
制造业的培训，很简单的，最主要的是翻土培训。把这个做好了，培训效果不用评估，就能一眼看出来的。
为什么要进行翻土培训？我们都知道成人的习惯养成只需要21天。这是一个。还有一个，就是沟通上，你想的是100%，可是嘴巴里表达的是80%，人家能听到的也就是60%，能理解的也就是40%，吸收了的，也就20%。所以，必须进行翻土培训。
为什么要进行翻土培训？我们都知道成人的习惯养成只需要21天。这是一个。还有一个，就是沟通上，你想的是100%，可是嘴巴里表达的是80%，人家能听到的也就是60%，能理解的也就是40%，吸收了的，也就20%。所以，必须进行翻土培训。
回复B：
学习氛围介个事情，不是制造业的特例，而是所有企业必须解决的首要问题。
1、翻土培训，对于制造业工厂的培训效果，有待考究
A、倒班让员工身心疲惫，还重复不断的培训，操作工对培训的认同度、参与度会不断降低。针对于那些需要重复培训的例如品质的品质意识、操作手法，安全生产方面学习，不太建议用“培训”来做。早会、班前会，通过班组长/标杆人物来不断重复分享，是个经历过检验的方法。
B、操作工对知识和技能的接受能力，更多的在于实操性言传身教。不断的重复培训，应该不如一次培训加上一次实操“上机”评估，这是制造业操作工的培训效果评估的主要手段。
2、制造业学习氛围的员工素质决定了这是个任重道远的事情。
A、用标杆人物来影响团队。
前面说了，制造业操作人员主要分为“高年龄低学历，高学历低年龄”，这两类人都没有太主动太客观的自我思考和主见，跟风情形严重，在团队中找到一个标杆人物是很有必要的。
B、用真实感受创培训氛围。
标杆人物找到了，你还得让团队看到标杆人物实实在在的“培训所得”。让他们觉得培训真的可以得到一些东西。这个“所得”不去安全是物质激励。还又可以是“培训之星”、“优秀员工”评选优先条件，晋级晋升必要条件，企业内刊专访人物。
3、制造业培训工作的开展举步维艰的问题
A、制造业操作工一切为生产服务，对职能部门接触相对较少。所以他们的培训学习工作还得从源头抓起：直线主管。这个的话如果你把前面所讲的的氛围建立起来了，你把完善的绩效考核建立起来了，你把详细的培训体系建立起来了。你完全可以把培训学习列为直线主管的岗位说明书里面的一项较为重要的职责。
B、培训开展首先要强化的就是直线主管，让直线主管对培训的重要性，员工知识能力的现状，班组的核心竞争力有一个明确的认识，特别是班组的核心竞争力，如果对于班组的真是情况不了解，那以后的产量和质量很难得到保障。
C、直线主管的认识上去了，培训需求、培训计划让直线主管和PMC一起来定，他们才能真正把握是否可以安排在上班时间培训。培训课程、培训方式都区别对待。SOP规程、安全知识、机器操作、企业文化等强制性培训项目可以在入职进行一次性培训，其他时间通过早会、班会的方式进行强化。上下游工序培训、岗位进阶培训、相关产品/机器等理论知识培训可以作为自由选择性培训，可以通过福利性激励培训；本岗位工艺指导、岗位操作技能等强制性培训方式可以通过传帮带的方式，阶段性进行上机评估即可，不需要专项培训。
D、最后，要开展培训，培训反馈应用还得跟上。培训半天，没考核，没评估，没激励，那都是纸上谈兵。特别是工厂，这些人一天到晚上班，除了上班就是睡觉，他们更多的还停留在马斯洛的第一层“生存需求”上，培训应用对他们的激励效果更加明显。