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前言: @春暖花开 Peter Drucker: 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。斯隆则说，第一次从外部选择经历级候选人成功率只有30％，但第2次则可以提高到50％，关键是不犯第一次同样的错误！ 如何提高人事决策有效性？ @春暖花开: 研究表明，效果最差的是集体法，“德尔菲”法准确性也在60%以下，独裁方式准确性最高，但备受质疑的是不够民主，决策者须具绝对领导和核心地位。同时：1、对决策结果认同感会降低。2，将影响决策结果的执行，如候选人进入公司后有关人员的配合度可能会较低；3、测评师在下一次测评活动中的积极性降低。 @春暖花开: 群体决策方式则因开放性讨论可大幅提高正确率，但决策过程中应贯彻满意化原则而非最优化原则，一味在测评分数上追求精益求精不可取： 1.群体讨论会加强群体已有倾向，这种倾向有时极端，会降低决策有效性。 2.群体通常比一般个体的表现要好一些，尤其是在一名指定的领导者鼓励全体成员发表见解的情况下 @春暖花开: 群体讨论优势在于：有关决策因成员的参与程度高而易于执行且如果持续采取该方，则群体的整体决策水平会得到提升，个人能力也能因此得到提升。3.群体中最好的成员通常比群体表现更好4.几个人独自使用头脑风暴法比群体会议更为有效。 5.大多数情况下（除了需要决定谁来担任组织最高领导人等情况时），人事决策最后拍板者应是个人而非集体民主投票，即集体参谋，个人决策（有章程明确团队决策的情况除外，如政治局常委会）；6.人事决策要避免中庸性质的平均主义。7，对潜力人才在培养过程中不要求全责备。 实战案例： @春暖花开＃职场微故事＃最大区域子公司GM拟晋升集团营销副总裁，J和K都是该区域GM的热门竞争人选，J是另一子公司GM,K则为营运中心副总监，J长期在一线任职，熟悉市场与产品，销售管理经验丰富；K则系统思维和整合资源能力强，善谋篇布局，变革能力强，两人都业绩优秀，都表现和了很好的潜力与进取欲望，你会选谁？ @春暖花开: J原也是集团营销副总裁候选人之一，但因资历稍欠，区域贡献不如人，因此调任更大份额的子公司对他是很好的激励；K则是公司8年前老板招聘的10名MT之一，科班毕业，历经门店店长、部门经理、区域经理、董事长助理、中心副总监等岗位历练，但无带领大团队开疆辟土的经历，非常渴望能独当一面以丰富阅历。 @春暖花开: 营销副总裁和HRD共识和商议后，提交给老板的方案是：J接任最大区域子公司GM，K接任J的职务，K的职务由原营销副总裁的副手L平调接任；未料，老板和董事会最后批复方案是：K接任J,J接任最大子公司GM，L晋升接任J。2年后，营销副总裁业绩优秀如期升任CEO，他的职务由J接替，L则接任J！ @春暖花开: 问之于老板当时决策思考点，老板：1，人事安排要避免内循环；2，业绩稳定和优秀地区，人事安排要考虑资历因素，业绩偏弱区域、新兴市场和新兴业务要大胆启用新人；3，未雨绸缪，考虑往后1－3年人才梯队；4，任何调整都要能调动多数人积极性，发挥个人长处；5，避免山头和圈子出现；愚听后信服不已！ 总结与述评 @春暖花开 旁观者评论：1，用人最低底线是用其长处，避免用其短处；2，破局开局启用新人，维持和稳定多用老臣；3，能岗匹配首先是价值观匹配，也就是意愿匹配；4，适当保持团队竞争以激发活力，但要控制竞争过度甚至倾轧、一边倒的情况；5，HR要持中立立场，履行咨询顾问角色，做决定的应是用人部门LEARDER。 |