而机构内部的管理者面临着-种完全不同的处境。他通常会遇到四种情况，而自己基本上都
无法控制。这些情况是机构内在因素所造成的，与他的日常工作是分不开的。他出于无奈，不
得不与这些不可避免酌情况订交道。然而，每种情况都向他施加压力，将工作推向无效。使机
构运转不灵。
这四种情况是；1.管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。如果想从业务的角
度给"管理者"下个定义，那不得不将管理者定义成"机构的囚徒".每个人都可以跑来占用他的时
间。而管理者本身对此却显得毫无办法。他无法像内科医生那样可以伸出头去对护士说道："
在接下来的半小时里，请不要让人来打扰我。"管理者办公桌上的电话铃一响，他就得拿起电话
与公司的重要客户通话，要不就与市里的高级官员或自己的上司说话——于是，接下来的半个
小时就泡汤了。
2.管理者往往被迫按照"老一套办法"开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的
一切。
在美国，常常可以听到这样的抱怨：公司总裁或者其他高级管理人员仍旧在管销售或工厂，
虽然他现在负责整个企业。他本应将时间花在提高企业的整体效益上。有时候，人们将这一不
足之处归咎于如下这一情况：美国的管理人员通常都是从职能部门的专业人员中提升而来的，
他们在担负起综合管理责任后并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。就是在一些晋升渠道完全
不同的国家里，我们也能听到类似的抱怨。例如，在以日耳曼民族为主的国家里，通向高层管
理职位的渠道通常是核心秘书处，因为在那里工作的人都必须是兴趣广泛的多面手。然而，就
是在德国、瑞士和荷兰的一些公司里，也还是可以听到对高层管理人士只抓具体业务不抓总体
管理的批评。而且这种倾向还不仅仅只局限在高层中；在各级管理人员中普遍存在着这种现象。
产生这种现象除了管理人员的提升渠道和人的习惯势力之外，一定还有其他原因。
其根本的原因还是在于管理者所处的现实环境。除非他刻意想改变这一环境，否则他的面
前将会出现一连串要干的事情，会让他忙得无暇它顾。
对内科医生来说，要干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人一进来，医生就会抬起
头来问道："你今天怎么啦？"于是病人就会将有关的情况向医生叙述。当病人说道："医生，我
睡不着觉。接连三个星期期都没有睡好过。"病人是要让医生了解问题主要在哪里。即使通过进
一步的检查，医生发现失眠只是病人更为严重疾病的一种次要症状的话，那他也会采取某种措
施，以便让病人能安睡几个晚上。
可是管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不必说向他提示真正的问题出
在哪里了。对医生来说，病人的自述是问题的中心，因为它直接关系到病人的痛痒。而管理者
所面对的情况要比医生复杂得多。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分
散他的注意力，它们并不是一目了然的。它们也不会像病人叙述症状那样可为医生提供线索。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里，那他就会把自己的时光
消磨在这些具体事务里面。他也许是个杰出的人才。但那样一来他的知识和才能肯定不能发挥
作用，他原本可以取得的一些效率也会丧失殆尽。管理者需要的是一些标准，以帮助他识别哪
些工作对他真正重要，哪些工作可以帮他提高效益，哪些工作有利于他多作贡献，尽管在那一
连串事务中间你无法找到这些标准。
3.第三种让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内。这也就是说只有当别
人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益。组织是使个人力量增值的-种手段，个人的知识-旦被组织所吸收，它就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源，甚至可以帮助他们开
发出新的设想来。知识工作者通常不可能步调一致地在一起工作，因为他们搞的是知识工作。
他们各人都有自己的专长，关心自己的事情。有的人也许对税务感兴趣，有的人或者迷恋
于细菌学，要不就对培训未来市府里的主要官员有热情。而就在他隔壁办公的另一位也许只对
成本会计中的一些细节感兴趣，或者只热衷于医院的经营情况，要不只对政府所颁布的特许权
的合法性问题情有独钟。他们各人都需要使用别人的成果。
一般说来。与管理者的工作效率关系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他们
往往是在其他领域里工作的人。从组织的角度看，他们只是"其他部门的人员"，或者他们是管
理者的上级。除非管理者能主动地去接触这些人，使自己所做的贡献对他们能发挥某种作用，
否则管理者就不会有什么工作效益可谈。
4.最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限。不管他的组织是企业、研究所、政府机
关、大学还是空军，管理者总是把组织内部的事看作是最实际和最重要的现实。如果他还要观
察外界情况的话，那也只能通过厚厚的一组透镜，得到一些扭曲了的形象。外界正在发生什么，
管理者很难得到第一手的情况。管理者了解外界情况往往是通过组织内部的报告，这些报告经
过主观加工，已将组织内部的一些标准强加给外界的客观情况，往往变得非常抽象。
但是组织本身就是个抽象的概念。从数学角度来看，它只代表一个点，既没有大小，也没
有延伸。与其所处的现实环境相比较，就是最大的组织也会显得难以捉摸。
具体地说，在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外。比如，只有当客户愿意以他
的购买力来交换企业的产品或服务时，客户便将你的成本以及企业的努力转化为收入和利润，
因此，企业的唯一结果是因客户的需要而产生的。客户是从消费者的立场出发，根据市场的供
求关系来作出决策的。如果客户是社会主义的政府，那它就会在基本上不考虑经济价值的前提
下来调节供求关系，并从这一立场出发进行决策。不管哪一种情况，决策者都是企业外部的，
而不是企业内部的人。
无法控制。这些情况是机构内在因素所造成的，与他的日常工作是分不开的。他出于无奈，不
得不与这些不可避免酌情况订交道。然而，每种情况都向他施加压力，将工作推向无效。使机
构运转不灵。
这四种情况是；1.管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。如果想从业务的角
度给"管理者"下个定义，那不得不将管理者定义成"机构的囚徒".每个人都可以跑来占用他的时
间。而管理者本身对此却显得毫无办法。他无法像内科医生那样可以伸出头去对护士说道："
在接下来的半小时里，请不要让人来打扰我。"管理者办公桌上的电话铃一响，他就得拿起电话
与公司的重要客户通话，要不就与市里的高级官员或自己的上司说话——于是，接下来的半个
小时就泡汤了。
2.管理者往往被迫按照"老一套办法"开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的
一切。
在美国，常常可以听到这样的抱怨：公司总裁或者其他高级管理人员仍旧在管销售或工厂，
虽然他现在负责整个企业。他本应将时间花在提高企业的整体效益上。有时候，人们将这一不
足之处归咎于如下这一情况：美国的管理人员通常都是从职能部门的专业人员中提升而来的，
他们在担负起综合管理责任后并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。就是在一些晋升渠道完全
不同的国家里，我们也能听到类似的抱怨。例如，在以日耳曼民族为主的国家里，通向高层管
理职位的渠道通常是核心秘书处，因为在那里工作的人都必须是兴趣广泛的多面手。然而，就
是在德国、瑞士和荷兰的一些公司里，也还是可以听到对高层管理人士只抓具体业务不抓总体
管理的批评。而且这种倾向还不仅仅只局限在高层中；在各级管理人员中普遍存在着这种现象。
产生这种现象除了管理人员的提升渠道和人的习惯势力之外，一定还有其他原因。
其根本的原因还是在于管理者所处的现实环境。除非他刻意想改变这一环境，否则他的面
前将会出现一连串要干的事情，会让他忙得无暇它顾。
对内科医生来说，要干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人一进来，医生就会抬起
头来问道："你今天怎么啦？"于是病人就会将有关的情况向医生叙述。当病人说道："医生，我
睡不着觉。接连三个星期期都没有睡好过。"病人是要让医生了解问题主要在哪里。即使通过进
一步的检查，医生发现失眠只是病人更为严重疾病的一种次要症状的话，那他也会采取某种措
施，以便让病人能安睡几个晚上。
可是管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不必说向他提示真正的问题出
在哪里了。对医生来说，病人的自述是问题的中心，因为它直接关系到病人的痛痒。而管理者
所面对的情况要比医生复杂得多。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分
散他的注意力，它们并不是一目了然的。它们也不会像病人叙述症状那样可为医生提供线索。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里，那他就会把自己的时光
消磨在这些具体事务里面。他也许是个杰出的人才。但那样一来他的知识和才能肯定不能发挥
作用，他原本可以取得的一些效率也会丧失殆尽。管理者需要的是一些标准，以帮助他识别哪
些工作对他真正重要，哪些工作可以帮他提高效益，哪些工作有利于他多作贡献，尽管在那一
连串事务中间你无法找到这些标准。
3.第三种让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内。这也就是说只有当别
人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益。组织是使个人力量增值的-种手段，个人的知识-旦被组织所吸收，它就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源，甚至可以帮助他们开
发出新的设想来。知识工作者通常不可能步调一致地在一起工作，因为他们搞的是知识工作。
他们各人都有自己的专长，关心自己的事情。有的人也许对税务感兴趣，有的人或者迷恋
于细菌学，要不就对培训未来市府里的主要官员有热情。而就在他隔壁办公的另一位也许只对
成本会计中的一些细节感兴趣，或者只热衷于医院的经营情况，要不只对政府所颁布的特许权
的合法性问题情有独钟。他们各人都需要使用别人的成果。
一般说来。与管理者的工作效率关系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他们
往往是在其他领域里工作的人。从组织的角度看，他们只是"其他部门的人员"，或者他们是管
理者的上级。除非管理者能主动地去接触这些人，使自己所做的贡献对他们能发挥某种作用，
否则管理者就不会有什么工作效益可谈。
4.最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限。不管他的组织是企业、研究所、政府机
关、大学还是空军，管理者总是把组织内部的事看作是最实际和最重要的现实。如果他还要观
察外界情况的话，那也只能通过厚厚的一组透镜，得到一些扭曲了的形象。外界正在发生什么，
管理者很难得到第一手的情况。管理者了解外界情况往往是通过组织内部的报告，这些报告经
过主观加工，已将组织内部的一些标准强加给外界的客观情况，往往变得非常抽象。
但是组织本身就是个抽象的概念。从数学角度来看，它只代表一个点，既没有大小，也没
有延伸。与其所处的现实环境相比较，就是最大的组织也会显得难以捉摸。
具体地说，在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外。比如，只有当客户愿意以他
的购买力来交换企业的产品或服务时，客户便将你的成本以及企业的努力转化为收入和利润，
因此，企业的唯一结果是因客户的需要而产生的。客户是从消费者的立场出发，根据市场的供
求关系来作出决策的。如果客户是社会主义的政府，那它就会在基本上不考虑经济价值的前提
下来调节供求关系，并从这一立场出发进行决策。不管哪一种情况，决策者都是企业外部的，
而不是企业内部的人。