诺华（Novartis）专注于医药保健领域，拥有创新药品、成本节约型非专利药品、预防性疫苗及诊断试剂，以及消费者保健产品等多元化的业务组合，以此最好地满足患者和社会的需求。而其中文名“诺华”取意“承诺中华”，即承诺通过不断创新的产品和服务致力于提高中国人民的健康水平和生活质量。

     Q：诺华在中国发展人才的过程是怎样的？

     洪朝阳：2005年底，诺华在中国市场最大的挑战就是怎么样快速地发展人才。为了解决这一问题，我们建立了诺华中国领导力发展中心。我们通过与国内外知名院校合作，为从各个事业部挑选出的有发展潜力的人才，搭建了针对中国市场的“领导力”课程。而设计这些课程的目的，不止是培养职业技巧使人才更好地工作，也是给他们一个机会去思考、得到新的观念和知识，从而对他们将来的职业发展有一个长期影响。到2009年7月，伴随着中国业务的发展,诺华总部在给与中国业务极大关注的同时,加大了对中国人员发展的投入，把中心升级为“诺华中国大学”，开始引入全球著名的商业院校对诺华本土人才进行集中的培养。在结合以往同本地院校合作的基础上,诺华中国大学形成了一整套人才发展的阶梯课程，针对不同阶段的本地人才、不同层面的管理人员的发展需求，使其不断接受培训并得到成长，最终形成了一个人才培养的快速通道，即“人才输送管线”（talent pipeline）。总部在中国的人才发展方面作了很多长期投入，目标是为中国培养本土化人才（local talent development），长期把中国作为业务发展的战略核心，从而实现可持续发展，和中国一起成功。

     除了培养本土化人才，诺华在中国的人才发展还有更高的目标。总部在考虑中国人才的未来发展时，希望他们可以有国际化的发展。诺华在中国的发展先后经历了两个时期：在20多年前，总部派遣了很多外籍管理者来到中国，搭建公司的框架，然后开始本土化发展，撤回外籍高管；但从去年开始，总部又派遣外籍管理者来中国，目的是来带领中国的团队，加速中国人才的国际化发展。同时，我们也在派出中国人才做国际交换，让他们积累国际经验。所以，在诺华中国，本土化与国际化是一个螺旋上升的发展过程。我们相信，中国本土的管理者一定会发展起来。

     Q：从08年底到09年底期间，受金融海啸的影响，大多数企业在缩减人力资源成本。诺华是怎么做的？

     洪朝阳：2008年底，为了公司的长期连贯性发展，总部批准了 “中国人才保留计划”。 在计划准备工作即将完毕时，金融风暴开始了。在当时的情况下，离职率自然就会下降。因为市场机会减少，人员流动也减少了。所以就有人说不用做这个计划了。而公司的全球人力资源总负责人说：我知道因为这个风暴来了，大家有这个说法，但是，我们保留人才不是因为我们要解决问题，而是因为这是我们的一个信念。公司是真正重视人才，所以会在这个时期，即使人才会被动不离开的情况下，我们也要做人才保留工作。我觉得这是一个非常有战略性的抉择。很多公司那个时候在裁员，但我们在做人才保留。这是我们对人才真正关注的一个信念、一个价值观的体现。结果在09年这一年中，我们整体的离职率是整个行业的一半。这也是诺华价值观的体现。价值观大家都在说，但往往关键时候，才能考验价值观是否可以实现。实际上2009年度我们多招聘了两成人。在09年之后，整个市场又开始回暖、升温，我们人才的保留、储备也都已经做得很成熟、很稳定了。所以诺华对人力资源的投入是长期的、可持续发展的。

       Q：在日益复杂的竞争环境下，诺华如何培养创新型人才？

    洪朝阳：首先从诺华的名字──Novartis，分析词根,原意是“新技术”，“创新” 是公司在两百五十多年历史中总结出的一个可持续发展经验，是公司价值观的一部分。创新意识是我们的发展重点，所以在企业内被广泛地宣传与交流。同时“创新”作为业绩评估中的考核项目，与奖金系统挂钩，是被奖励的。另外我们还在中国设立了创新方面的其他奖项。

     另一方面，我们有一个企业文化叫“说出观点”（Speak out）。这个文化鼓励员工把自己的观点讲出来，勇于创新。“创新”涉及到“突破性的思考”，所以我们把“创新”这个概念安插在每一个培训项目的环节中，从各个方面注重对创新能力的培养。

     Q：诺华是否重视团队利用集体智慧创造价值？而人力资源部门是如何协助团队利用集体智慧的？

     洪朝阳：在诺华的企业文化中，“团队合作”是公司价值观与行为准则的一部分。只有做到团队合作、利用集体智慧，公司才能得到良好的发展。所以我们做了很多关于“团队建设”的培训工作。我们一直认为，人放在一起是一个群组而不是一个团队，只有这些人分享共同的价值观、共同的愿景，有不同的分工却又共同的努力，才是真正的团队。我们在培训中的重点环节就是教新的团队领导者怎样去培育、建立团队，让团队成员说出自己的观点，在这个团队中去尊重不同，并把共同的价值观找出来。一个团队领导者的价值不是个人的价值，而是团队的成功。这一直是诺华认同的关于领导力最重要的价值观。

     诺华尊重一个团队共同的价值观，但价值观相互认同并不表示人都一样。团队成员会是多元化的，有不同的风格、不同的个性，他们会使团队有更多不同的价值。 我们要尊重不同的文化和人才，在合作的同时又包容地看待不同，才能创造价值。 这也是我们企业文化的一个体现。

     Q：您认为诺华中国总部人力资源部对公司做出的最大贡献是什么？

     洪朝阳：首先，人力资源管理和公司业务本身是完全整合的。我们做的所有的项目，都是来自于业务的挑战和需要。人力资源作为高管是整个公司的一部分，不可以只考虑自己的部门，而应该为整个公司的商业运行着想。 然后就是去了解业务的运营。人力资源的设计应与商务运营的每个环节全方位的整合。无论招聘、人员的轮岗、人才发展、保留或离开，都是与业务部门每一个运营环节相连的。因为业务运营的核心──人，需要人力资源部来管理。 所以人力资源管理的工作要以公司业务运营为主导，以一个专业的角度，使用专业的方式来解决业务运营中的问题。 最后，人力资源部门作为公司的高级管理层的一部分，需要为公司设立长期的发展目标，并且要有远见，要能够预见未来运营管理可能出现的问题并防患于未然。所以人力资源管理是一个战略性的角色。

     其实人力资源做人才培训经常被挑战的是：怎么证明培训对销售有帮助？说实话这是没有办法证明的，我无法计算出销售增长中有百分之几源于人才的发展，也不能说全部的销售增长都是人力资源的投入产出。但诺华认为，企业的员工培训、人才培养其实是一个信仰，也是一个需要长期投入的事业。我们要相信人才培养会对整个事业的成功至关重要，这样就不会计较今天有没有产出而去质疑它。长期地去做这件事，之后一定会实现企业可持续发展的目标。所以它是一个信仰，我很喜欢这个概念。正因为诺华有这样的信仰，我们才会有机会把人才培养做好。