问：阿里巴巴的价值观有一个发展演变的过程，阿里巴巴的成功很大程度上是因为价值观体系所代表的阿里巴巴文化的成功。但是综观中外企业，没有企业像阿里巴巴这样把价值观纳入绩效考核体系。并占到50％比重。长期地执行。阿里巴巴为什么把价值纳入绩效考核体系?
彭蕾：阿里巴巴的价值观最初比较简单，就是“可信、亲切、简单”，后来就发展成独孤九剑(创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易)，后来又简化为六脉神剑，也就是我们现在进行考核的六条。发展成“独孤九剑”，是我们第一次把价值观用白纸黑字写下来。因为那个时候，就除了18个创始人，这个团队的新员工在不断的增加。大家都知道独孤九剑，就是激情、创新啊。但是知道以后，他不知道在公司里什么样的行为才符合这些价值观。
　　文化这个本身很虚的东西都是会外化的。我认为其实文化的外化也是一种文化，我跟你说话的方式，我们员工跟你打交道，你看到的前台，所有的一切其实都是文化。所以我们当时就想，文化的外化有很多方面，但是文化外化的行为准则到底是什么?所以就把六脉神剑每一“剑”都细分为5条。后来我们又发现，光是宣讲力度还是不够，所以考虑进一步贯彻。

　　当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂勾。
　　第一，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟人家相处，在公司里怎么去跟同事交流、沟通，怎么融入团队。很多国外公司就不存在这个问题，西方社会对小孩的教育比较自由、宽松，又相对有规则，这种教育方式下培养出来的小孩，他在一种任务状态之下，知道怎样尊重别人，怎样倾听，怎样配合。所以阿里巴巴要做的事情，就是希望我们的年轻人知道怎样跟别人相处。比如中国人习惯有话闷在心里不说，事后又有很多的牢骚或者抱怨。所以我们就希望在公司内部建立正确地看待自己、与人相处的方式。
　　第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程?我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。
　　第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。

　　问：在推行价值观考核的时候，不会有很多反对的声音和阻力吗?
　　彭蕾：在最初推行的时候，确实有很多压力。一般观念会认为，因为既然公司要盈利，那么你赚钱就好了，很多业务部门的负责人觉得业绩考核的部分被价值观冲淡了。所以当时推得蛮辛苦的。我们HR就一个部门一个部门去宣讲。那时大概就200多号人。

　　问：在价值观考核设计上，为什么采用通关制的规则呢?
　　彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。比如说：客户第一。这条价值观包含的5条规范中的第一条是尊重他人，这是最基本的要求。因为有些同事很年轻，他在外面可能怕人家对他不够尊重，就颐指气使的，还炫耀，说我们阿里巴巴怎么怎么样的，你今天不给我打折，我们下次就不来。这种行为细节反映了是否尊重他人的心态。所以我们第一条很简单，就是尊重他人。客户第一的最后一条是“具有超前服务意识，能够防患于未然”。我们就发现有些人能做到最后一条，因为他的天资很聪明，在做业务规划方面前瞻性很强，但是第一条尊重他人却做不到，很目中无人。所以我们的考核就必须要从第一条开始做起。第1条的1分得不到，后面的分数你就得不到。如果你第一条、第二条这样基本的方面做不到，那即使很有前瞻意识、大局观，你的价值观还是缺乏修炼。
　　我们“六脉神剑”每剑下面的五条，都是有一个渐进的内在逻辑的。比如第五剑“激情”，那这剑的第一条是热爱工作。我们不要求员工热爱公司，或者热爱阿里巴巴，热爱马云。但是至少要喜欢所做的工作。很难想象一个不喜欢他的工作，愁眉苦脸的人，真的能有那么好的状态可以长期地做好工作。“激情”的第四条是“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团”，那就要求不但自己要保持激情和活力，还要可以影响和感染周围的人。

　　问：阿里巴巴的价值观考核占到绩效考核比重的50％，马云也讲过“野狗型”和“小白兔型”都要被杀掉，在实际执行中会因为价值观考核分数太低而被开除吗?
　　彭蕾：实际上被开除的人多半是一些触犯道德底线的人。比如他行贿或者受贿，有非法交易、造假，那么马上要开除掉。但其实我们不会因为价值观而开除人。我现在也还是一直强调，价值观不是用来惩罚人的，而是一个扬善方法，它可以把人好的方面、正确的思考方式展现出来。
　　我特别反感价值观被滥用。比如部门要举行活动，可能有些员工周末想要待在家里或者跟父母朋友在一起，那这些员工就被指责价值观不好，没有团队合作精神。这种情况的出现也和我们发展太快，培训不够到位有关系。
　　我认为最重要的是大家对价值观有更深的理解和洞察。如果阿里巴巴员工对价值观的理解只停留在表面，那就很容易被表面字句牵着走。甚至他自己人生感悟不够深的话，对价值观就难以有更深的理解。所以价值观贯彻这项工程还是蛮艰巨的，需要大量培训和引导，去教会我们的年轻人正确的理解价值观、怎么和人交流。这是很大的挑战，需要我们的努力。

　　问：阿里巴巴价值观考核从2003年开始实行，到现在做了6年，您认为阿里巴巴的价值观考核对打造阿里文化起到了什么样的作用?
　　彭蕾：我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓着这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。
　　在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手—投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。
　　我们现在做的价值观考核其实是非常形而下的，还是在约束层面的。但其实价值观也好，文化也好，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框去束缚他，指引他。
　　我当时的想法是希望3年以后，每个人都已经知道该怎么做了。但是后来发现不伉为什么?一个最直接的原因就是员工数每年都在翻倍，如果不用价值观考核这根绳子拽着，阿里巴巴的文化就会被冲散。不断新加入的员工，他们自己原有的价值观会和阿里巴巴的价值观很不一样，就会反对阿里巴巴的价值观，如果没有明确的告诉他正确的方向和方法是什么，他就会唱反调。所以需要不断的强化和矫正。新员工往往也会很迷茫，他看到老员工们是那个样子，公司文化是那样，但不知其所以然。所以我们就继续做这个事情。但是我—直没有放弃梦想，我希望有一天阿里巴巴不再需要价值观考核，员工在碰到冲突，碰到业务挑战的时候，有足够的智慧和能力去面对。但是这个很可能需要几十年的文化积累。

　　问：我们看到在阿里巴巴的价值观考核中，鼓励员工创新。在绩效管理方面，阿里巴巴有什么样的方式方法来帮助部门、员工用创新的方式来取得高绩效?
　　彭蕾：其实我觉得这是我们人力资源当中相对比较薄弱的一块：就是用什么方法来鼓励员工创新，大胆尝试。我们这几年发展的任务还是很艰巨的，给员工创新的空间不是特别大，大家都在盯着那个目标跑，根本没有余力去创新。要创新，就会很多错误、失败，而对我们这个组织来说，对错误承担的力度也是不够的。所以很多时候，我们在鼓励员工创新上面还是比较谨小慎微。
　　但是从今年开始，我们希望不断地做一些组织变革的尝试。什么意思呢?就是探索用什么样的机制来保证我们的同事有创新的热情，不是被KPI压制，受业务的短期目标所限制，而有创新的活力和动力。
　　我最近跟一线的员工、管理层沟通，每个人身上的创意有很多很多，非常惊人。但是大家都疲于奔命，而且受原来体系惯性的束缚。因为我们这10年的跑得太快，员工的一切就是围绕完成目标，超额完成目标，然后他就形成接受目标的习惯，不会去离经叛道地想业务和组织以外的东西。
　　但我们身处互联网时代，特别是作为互联网企业，丧失创新能力、缺少创新氛围是很可怕的。所以我想我们必须要在接下来的—段时间，慢慢地去做系统性的尝试，而不是局部的。把建立创新的机制放在战略的重要性上来进行试点，然后形成完整的方案，包括改进绩效考核，内部的工作流程，资源分配的方法，甚至包括预算制定等等。对我们已经形成的经验框架，我觉得我们都想去打破、突破。