这几天把《人事总监》读完了，有几点小小的感受先记录下来。

 

一、    在跳槽时如何判断这个企业是不是你值得“以身相许”？

 

（当销售总监威廉决定辞职跳巢去一家民企做副总时，HRD罗伯特与其的谈话）

 

罗伯特：“怎么看一个民企是否值得去打工呢？”

　　

威廉：“我觉得有三点很重要：

第一，看这个企业的家族成分重还是不重。如果除了老板以外，他的亲戚朋友、三姑六婆的都在里面把持重要位置，这滩水最好别趟。

 

第二，如果老板只靠个人的命令管理企业，对现代企业的基本理念，比如人力资源管理、财务预算、内部控制、流程管理等没兴趣，或仅仅做摆设的话，也别去凑热闹。一个很简单的标志就是，这个老板上没上过商学院的课程或者听过一些管理培训。我倒不是说，去过商学院念什么MBA，EMBA就一定能管好企业，关键是，这个举动让人觉得这个老板有了解企业管理的愿望，除了土法炼钢以外，他有兴趣了解正规的方法。而且，在商学院的环境里面，他会受到同为企业家的其他同学的影响，你可别小看了这些影响，这帮企业家都很自信，甚至自负的，你下面的人再怎么说，都不及外面的人一句话。

 

第三，他是不是愿意使用职业经理人来帮他，而不是事必躬亲，认为下面的人都是傻子，企业离了他就不能转了。”

 

以上三点从宏观层面来分析的，那我从细节方面来总结我的心得；

1）  企业的规章制度是否遵行现行的法律法规。从目前中小民营企业来看，很多企业都是在与法律法规走边线。口里提倡人性化管理，但实际又是做的另一套。从长远来看，其实对企业的发展有害而无利。但很多企业主可能也就只看到近几年的利益吧。

 

2）  对人才的关注程度，很简单从招聘面试就能观察得到。如果让面试者等上半个小时的，我看重视人才也只是口头说说罢了。这人还没进入企业就受到这样的“厚待”，那进入之后可想而知了。

 

 

二、对领军人物的理解

  

（威廉走后，其手下的一个分区经理刘凯被提拔为销售总监，其任职1年后的感受）

这一年多来，随着我对渠道销售理解的深入，我认为的是：一个非常职业化的经理人，他不能掺杂太多的个人情感在当中，个人情感太浓厚，会让一个人对跟他关系密切但又犯了错误的人下不了手。蒋介石是怎么把江山丢掉的？我个人的看法是，他太过于看重手下对他个人的忠诚，而不是对事业的忠诚。这样一来，对一些碌碌之辈，比如刘峙、张治中等始终宠信有加，而对一些能征善战的人，如白崇禧、薛岳等人始终用而不重用，心存怀疑。这样，嫡系高枕无忧，非嫡系却齿冷而心寒。用人如此，不败才怪。”

 

在职场中，听到最多的就是一朝天子一朝臣。特别是在换了新的领导后，整个团队的稳定性就受到很大的冲击。人都喜欢用自己信任的人，所谓自己人。但是往往如此，这样的人在职业发展中并不是非常有利。

 

得人心者得天下，将才有容忍之心。只有是有用之才，为何不收为己用呢？

 

三、人力资源工作的正业是什么？

（罗伯特在解决了丹尼尔的劳动争议后，中国区总经理袁克敏与其的谈话）

 

“你说，什么叫不务正业？”袁克敏笑着对坐在一旁的罗伯特说。宽大的奥迪车外面是堵得一塌糊涂的交通状况。

罗伯特也挂着笑，他知道袁克敏话中有话。

 “交通警察的主要工作，笼统地说是维护好交通秩序。具体来说，包括指挥和疏导交通、查处违章、处理事故等等。如果我们列下去的话，还会列出很多，但最重要的，应该就是这些。对吗？”罗伯特点点头。

“那么，现在是高峰时期，他们的工作重点是排堵，同意吗？”

 “如果你问我，我同意；但他们自己是否这样想，我不确定。”罗伯特透过车窗，看到大约6、7个警察正站在一个地方，旁边被拦下了7、8辆车，警察们正挨个儿地写着罚单，几个司机堆着笑，正讨好地对警察说着什么。仔细再一看，被拦下的车都是非上海牌照的，按上海的规定，在高峰时期，外地牌照的车辆不能上高架。

“在我们普通百姓看来，这些警察现在做的事情就是不务正业。原因很简单，交通高峰时期的主要精力和资源应该放在排堵上面，以确保交通顺畅。但他们现在却在查处外地牌照，却在使劲地罚款，虽然那些事情也是他们份内的事情，但我们凭常识都可以判断，外地牌照的车辆上了高架可能是会造成一定的交通拥堵，但肯定不是最主要的原因。即使这个原因也很重要，就非得动用6、7个警察，其他事情都不做，专门抓外地车吗？而且，很多大的路口都没有警察指挥，很明显警力不足，在这样的情况下，还如此使用资源，岂不浪费？岂不是不务正业？”

“每个人都在做份内的事儿。但结果却千差万别。具体点讲，你在处理丹尼尔的问题上非常及时，到了后期打官司的时候，能够全面考虑问题，应对得当，维护了公司的利益。第二，在处理无锡工厂罢工的问题上，能够找准问题的关键，虽然没有去现场，但运筹帷幄，确保了事态没有扩大。既维护了公司的平稳运行，也为改善员工福利提出了很好的建议，现在无锡工厂员工面貌有了很大改观，坏事变成了好事，你功不可没。第三，为公司推荐了不少优秀的人才，刘凯就是其中的典型。他现在能独挡一面，就是这个团队现在增加1000人，我也相信他能带得下来。当然，你做的还远远不止这三件事情，但已经非常说明问题了。”

“我说一个人要务正业，所谓正业就是正确的事、重要的事。虽然每个在公司工作的人都在做事，但能分清楚什么是正确的事的人，恐怕不多。所以，一些人劳而无功，一些人碌碌无为。”

袁克敏今天兴致很高，“罗伯特，你认为一个好的HR除了我说的要务正业以外，他要怎么才能扮演好自己的角色？”

罗伯特略一沉吟，接过袁克敏的话：“我是这么看的，如果说的不对，请老板指教。我对自己的定位是萧何。”

“萧何？月下追韩信的那个萧何？”袁克敏饶有兴趣地看着罗伯特。

 “刘邦需要统帅三军的人才时，萧何可以月下追韩信；而当韩信起了反意，对刘邦王朝构成威胁的时候，萧何可以毫不留情地把韩信骗来杀掉。结合你刚才说的意思，萧何就是那种知道做正确事情的人，而且也是知道怎么做，什么时候做的人。”罗伯特坚定地看着袁克敏。

 “管理这个东西，其实越往上走，就越不是技能的问题，而是如何掌握分寸、火候、尺度、力道的问题。我不能给到你太多的建议，不是说我吝啬，而是说，这需要经验去累计，去感悟。如果一定要给你一点建议的话，你可以注意一下进和退的把握，有时候，在幕后运筹效果会更好。你自己体会吧。”

“幕后运筹。”罗伯特若有所思地想着。

 

这一处，我反复看了几篇。对于人力资源的正业到底是什么？我想我心里还有有了一定的感知。其实做人力资源工作已经快6年了，一直觉得自己在工作上不够成熟和稳重。遇事就会困扰、烦躁。总结来说，是自己的心还不够正。工作思考的角度还没有端正好。因此从交警的不务正业到萧何月下追韩信，我深刻领悟到既然你选择了这个老板，选择了这家企业，在职一天就得站在老板和企业的角度来思考问题、解决问题。当一天职就得干好自己本职工作。这才是职业人的所作所为。

 

四、好的销售是怎样的？好的销售管理者又应该是怎样的？

 

（威廉所跳巢的企业又被原有公司收购，现面临在威廉与郑凯两人中选择出合适的销售总监人选）

 

 “非常有意思的一个发现是，做销售的人，身上大多存在些匪气。”罗伯特说这话的时候，下意识地看了看袁克敏，他知道，袁克敏也是做销售出身。

 “怎么讲？”袁克敏不动声色。

 “或许是他们经常与三教九流打交道的缘故，销售人员都有很强的跟人相处的能力、建立关系的能力。因此，他们对于人，非常敏感，如果说人情练达即文章的话，这方面，销售人员做出来的文章是非常漂亮的，否则他当不好一个好销售。可以说，打开了人际关系的局面，就打开了销售的局面。那怎么打开人际关系呢？吃喝玩乐是少不了的，而在这些东西上面，你必须向客人敞开，或者装作敞开，过于拘谨、矜持和保留的话，客人又怎么可能向你敞开呢？他不给你敞开，你又怎么知道他要什么呢？你怎么卖东西给他？我所说的匪气就是那种有些粗鲁但又豪爽的气质。想想看，一个人如果过来向你敬酒，他拿起酒杯，二话不说，咕咕咕就是三杯下肚，你会好意思一滴都不沾吗？这种人，容易赢得好感，这样你好意思不买人家的东西吗？即使你不喜欢，那种野性难道不会让你有些心悸？你或许就在他的咄咄逼人下，买了他的东西。简单地说，他们用豪爽来拉近和人的距离，用野性来达成他的目的。”

“在一个组织里，通常都会把人分成谁是谁的人，派系色彩在哪里都有。但我个人觉得，一个人身上的色彩还是越少越好。除非你能肯定自己跟的人永远不出问题，或者出了问题，你也有出路，否则，还是尽量按组织原则办事比较可靠一点。‘组织原则’听上去好像很国企的感觉，但任何一个企业都有自己的原则，而且，这个世界上还有通用的‘组织原则’，比如小心处理越级汇报、比如不乱讲老板的坏话，等等。按照这些原则做事，至少没有大错。”

强势的人很多，在企业里面也是中流砥柱。但只知道一味的强，而不知道在何时妥协，反而会对公司和团队造成很大的困扰。这也是罗伯特在挑选管理者的时候，会重点考察的地方。

 

好兵易求，良将难觅。如何考察一个好兵晋升到良将，从胜任素质来分析，会加上管理方面的素质。但从以上内容来说，我们关注的还是比较少的。如果从胜任力来分析，组织原则应该算是管理方式，而妥协更多的是包容性。特别是针对包容性，我想很多人还是比较缺乏的。比如我自己。

 

五、一个公司的人力资源水平高低，如何衡量？

 

（罗伯特与其下属的沟通）

 

罗伯特说：“我这些天一直在想，一个公司的人力资源管理的水平高低，到底用什么来衡量？”

“我觉得是为公司招了多少人才，培养了多少人才以及这些人才给公司带来了多少利润。”凯利噼噼啪啪就说了出来。

“你说的没错。但不知你注意到没有，你刚才那句话里，动词前面的主语是什么？”罗伯特问。

“主语？那当然是人力资源部咯。”

“对。也就是人力资源部为公司招人、培养人，对吧？”

“那当然咯，这就是我们要做的事情呀。”凯利不解地看着罗伯特。

“我最近有了不同的看法。”自打袁克敏告诉罗伯特要善于“幕后运筹”以来，他就一直在思考。“因为这会给人一个感觉：这些事情都是人力资源部的事情，业务部门只是在配合你做这些事情。我理想中的情景是，各个业务部门自己是这些事情的Owner，是他们在培养人、考核人、发展人、淘汰人……人力资源部门只是后面的推手。所以，我认为我们的价值在于提高整个公司的人力资源管理的意识，让每个管理者都成为人力资源的专家。也就是说，如果有人到你公司来，他们发现各级管理者都是选人的高手，都清楚怎么去培养、激励、考核、辅导、反馈下属。而一般员工也都有自我成长、学习的意识，那我们就可以说，这家公司的人力资源管理水平很高。”

 

针对这个现状，我想很多从事HR的朋友们都遇到的吧。如何将HR身份转换，如何才能做到业务部门的好助手，如何体现HR工作的价值，都需要我们从了解业务开始，从专业角度出发。提升业务水平和专业水平，我想也是此中重重之重吧。