绩效管理经常被误读，价值经常被低估，本书对绩效管理的定位做了重新评估，绩效管理的定位可以用两句话概括：一是提升组织绩效，促进战略执行；二是帮助员工成长，实现经理价值。通过这两个定位，我们可以在绩效管理的框架下把员工成长与组织成长起来，下面我们来进一步解读这两句话。

绩效管理的第一个定位：提升组织绩效，落实战略目标。

这是卡普兰、诺顿在其最新著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论。

第一步是制定战略。通过战略分析，明确使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。这个阶段的战略目标还是比较抽象，难于理解和执行的，也很难在老板和经理层以及员工进行有限沟通。

第二步是规划战略。为了做到能把战略沟宣贯各级经理和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡战略地图的思想，对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，形成战略地图。

在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。

注意，这里有一个很清晰的思考脉络：首先企业规划一个宏观的战略定位；然后利用框架性战略分解工具——战略地图，把企业的战略定位分解为四层面的战略目标；在战略目标分解的基础上，形成针对每个目标的衡量指标；然后再进一步对衡量指标进行界定，明确目标值和衡量标准；继续往下走，针对每个衡量制定具体的行动计划；

第三步，组织协同。在公司级平衡计分卡基础上，企业需要做的一个工作就是组织协同，即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡。

在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库，然后以此为基础进行指标分解和提取，形成经理和员工的业绩合同。

大家注意，在这个阶段绩效管理就出现了。从目标到衡量指标，形成了经理层和员工的业绩合同，然后以此为基础进入绩效管理环节。这就是把员工绩效和组织绩效相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略和整体运营，向下指导员工的工作，把员工和组织完美地结合起来。

第四步，规划运营。对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化，这实际上就进入了绩效管理执行环节，进入了绩效辅导环节，在这个环节，经理和员工保持持续的绩效沟通，帮助员工提升技能，排除障碍，双方共同探讨如何才能更好地完成考核指标。

第五步，监控与学习。绩效管理运行到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，即监控与学习，进行运营分析和战略分析。在绩效管理体系中，这个环节和绩效面谈结合得非常紧密，经理通过绩效面谈对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提升。

第六步，检讨与调整。到一定时间，比如一年，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。同时，根据战略的调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整，进入下一年的绩效管理体系。

至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。

从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行。如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，有效地避免了做无用功，把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。

绩效管理的第二个定位：帮助员工成长，实现经理价值。

为了理解这句话，我们来看图2：

图2  经理的价值

这个图表达的中心意思是经理的唯一价值是帮助员工成长。下面我们对这几句话做一个解读：

1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。

管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工的努力，完成整个部门的绩效，前面我们讲过，管理者和员工是绩效合作伙伴。

自己把事情完成的人，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。

看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作？很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀，于是，企业发现了他们，并想给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他们带动整个团队业绩提升。

但是，经理人被提拔之后，企业很好提供系统的培训训练，把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，却经常忽略一个事实，他们的作用不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标。

如果继续按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理人的效能会大大降低。所以，这里提醒各位经理：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍，而最该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。

2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。

关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理管理一个10个员工的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响。

但是由于经理比较善于规划筹划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，那么，员工在目标和计划的指引下，最终业绩即便达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。

我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。

3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么。

经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么，那时候，他们自己做得越多，做得越好，得到激励就越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。

从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来，在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现自己的价值。

总结一下，绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式。因此明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略、公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。

这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。