我们先来看一下绩效认识的四大普遍误区。
误区一、KPI含义理解偏差：很多公司做绩效，都用KPI，一问，KPI是什么，回答几乎都是，关键考核指标，这就是误区一，其实KCI才是关键绩效指标，KPI，是关键业务指标，也可以说成关键业绩指标，
误区二、从岗位说明书提炼KPI：很多企业，做KPI先看岗位说明书。如果绩效来源于岗位说明书，那么考核方式注定只是考核他的本质工作而没有把个人绩效和企业发展联系到一起。
误区三、在绩效里面，KEY是通向企业战略的通道，很多企业把 KPI=KCI，并且没有KEY。
误区四、考核工具单一。不管什么样的考核工具都有其缺点，MOB是基于目标的考核方式，KPI是基于行为的考核方式，EVA是基于经济增长的考核方式。KPI、KCI、KEY都是基于行为的考核方式。单独用一种考核方式，不够全面。

那么，如何正确把握绩效的真正含义呢？

3K是绩效考核的核心！
第一个K：KPI，关键业绩指标
第二个K：Key objectives，关键目标
第三个K：KSA 知识、技能、态度
换句话说 KCI=KPI+KEY+KSA

知道这个原理后，我们就不难发现，很多企业在推行绩效管理时候的问题了：KPI的考核方式代替了KCI，所以不全面，从而造成了，绩效考核的公平，公开，公正无法真正有效落实。

以案例来分析：一家公司，在考核中发现，很多人对自己的绩效指标不满，公司领导也对绩效指标不满，下面都敷衍了事。中层又不好给下面打分，只有按轮流坐庄的方式，上面也不满意，绩效几乎成了行政制度，毫无用处。
我相信大家都会遇到这样的情况。其实，这些问题产生的根本原因，就是把KPI等同于KCI了。
我们逐一分析，你们就能看到中间为什么会出现这样的情况。
第一个K，KPI，关键业绩指标 ：是业绩，业绩哪里来？不是从岗位说明书来，是从企业战略分解到个人后得出来的，这才是业绩。所以，各位，以后不要在说，做KPI先看岗位说明书了。
第二个K，Key objectives，关键目标：上面说过，KEY是通道，他通向哪里？是通向目标，上一级行政部门。
第三个K，KSA 知识、技能、态度：来自企业文化
3K在考核中的作用：
KPI（个人和企业业绩挂钩）+KEY（个人和部门发展挂钩）+KSA（个人和企业文化挂钩）
简单的说
KPI是企业战略分解下来到个人的指标
KEY是部门当前重点工作分解下来到个人的指标
KSA是企业文化分解下来到个人（就是个人的绩效考核指标中有三个部分，一个是企业战略的分解指标，一个是部门工作的分解指标，还有就是企业文化分解下来的个人指标）
据调查，中国有97%的企业是没有战略或者是战略不清晰，或者是随意修改的，那么，没战略怎么办？小型你就根据企业近期项目，中型企业你就更具企业近期项目或者同期环比做。因为，很多企业是没有战略的，没有战略他们的岗位说明书也就是乱的，按岗位说明书来做，肯定也是乱的了。

二、落地前的准备

首先，我们要摆脱一个误区：绩效不等于绩效管理。

绩效管理大致分为8步：
1、战略分解

2、核心利益挂靠

3、重点提升分析

4、破冰

5、绩效考核

6、绩效分析

7、绩效反馈与沟通

8、改善。

前面4步就是绩效落地的准备了。

这里说一个非常简单的办法：
如果你们企业是小型企业的话，员工在100人左右，有很好的办法：

战略----分解----BSC---鱼骨图----KCI，但此办法不适合中大型企业。BSC是一种思想，文化、学习、创新、财务，而且每个方面都要把战略与战术相结合。因为BSC把握不住细节，用于做绩效三大缺陷：员工单一无法控制、平行对接无法控制、上下对接无法控制。所以，BSC分解后产生MBO和KCI。

1、战略分解，
小方法，只分解到第一层：比如，公司今年的目标是利润1个亿，销售是6千万，那么你就盯死销售总监，下面销售经理怎么分，你就不要管了。
2、利润挂靠
每个部门都要和企业战略利润挂靠，就算是行政，人资也要靠上去，绩效奖金全是从这个上面来，没有利益，大家就没有动力，没有动力，考核就会形同虚设。

如何挂靠呢？各个部门的比例呢？比如行政部门的利润如何去挂？用部门核心产出来挂靠？
教大家一个更简单，实用的办法，双点分布法：

第一点，由部门分点：比如，销售为2、设计为2、生产为1.5，行政为1。等等先把钱分到部门；

第二点，按部门职位分，比如总监为5、经理为4、主管为3、专员为2、文员为1。在把钱分到个人，再按绩效等级给每个人发绩效工资，大家都和公司利润挂钩了。
这个区分看似简单，但如何分，是个问题，否则大家意见很大。怎么分？主要是看各个公司的价值取向。有的是销售主导，有的是市场主导，有的是研发主导，有的是人力主导。比如研究会，就是典型的人力主导。不同的主导型企业，分法不一样。
3、重点提升分析
提升分析是什么意思呢（关键成功领域 ？ ）
其实，提升分析就是要完成企业战略，企业要在那些地方提升才能保障战略的完成。比如销售要增加人员，设计部门要提高专业素质等等。
4、破冰

破冰的好坏，直接影响绩效落地。

破冰的5个关键：
①成立绩效小组，第一领导人挂帅
②有口号，有梦想，有期望，有憧憬的绩效宣传
③非人力资源的人力资源管理
④销售和财务作为绩效的试验田因为这个两个部门，数据来源很简单：先由试验田开始，而不是全方面的企业部门开展，全面开始，有一个弊端：如果失败了，再重来就难了；如果有试验田，失败了，不会有太大影响；
⑤公平，公正，公开的绩效结果宣导，和绩效前和绩效后的对比
三、绩效管理实施策略
首先，绩效不等于绩效管理，所以不能单一的实行绩效考核。
在第二部分，我们将绩效管理分为八步：
1、战略分解

2、核心利益挂靠

3、重点提升分析

4、破冰

5、绩效考核

6、绩效分析

7、绩效反馈与沟通

8、改善。

如果贵公司，绩效不到位，可以回顾一下这8个环节你们做到了几个。较多的企业，往往只作了后面的5点，前面三点是难中之难。
现在分享一个好办法：MBO+KCI+360，其中的比值自己结合公司实际去做；有资源的公司也可以MBO+KCI+360+EVA，比较全面，不同部门和层级使用不同方法和比例，360是基于环境的考核办法。

这样，可以解决很多公司在绩效管理中最突出的基本上由单一考核造成的3大难题：
1、不同部门相同职位的考核难题
2、相同职位，不同领域的考核难题
3、相同职位、相同部门，不同地域的考虑难题
如何解决上述难题呢？一种简单有效方法就是个人和部门挂钩式考核，也就是KEY,KEY不用做单一的指标，根据部门负责人月度绩效等级，确定部门员工月度绩效等级分布比例。个人和部门的绩效联系,我也相信很多企业都没有这个,你们肯定有个疑问：部门人少怎么办，没有10个，又怎么办？无论人数多少，分布主要用二八定律：如果考核分5个等级，就按照10：20：40：20：10来确定比例。（详见附表）

其次，绩效管理是一个动态，循环的过程。
绩效管理的8步，是一直在循环的，比如，破冰，不是破一次就好了，在每个时间节点都要破一次，直到你们形成考核文化。动态，就指指标是在变化，每循环一次，指标就要变一下，上一次没有解决的绩效问题，循环到下一个绩效循环。
如果用MBO+KCI+360+EVA全面考核，MBO是战略的，不用变，只变KCI就好了。
因为,战略是个长期性的，不用动，而KCI是行为的，每一个循环，就动一次，根据当前主要工作和短板，这样做的话，工作量又少，绩效的作用又大。
第三，绩效考核针对不同的考核对象，要有不同考核重心。

根据职级，可采取以下策略：

低级重行为轻目标、中级重目标轻行为、高级重视经济增长。
一个企业，20%的核心员工，40%的可培养员工，30%稳定性员工，10%要替换的员工，要识别员工属于哪一类的，然后有针对性地加于管理。一旦出现矛盾，层层抛弃，最终底线就是20%的员工，只要他们还在，企业就有希望。
总结：企业各有差异性，A企业的琼浆美酒可能是B企业的穿肠毒药。并且，学术上有门派之分，所以，没有对错，只有合适于不合适之分。绩效考核只要是真正的沿着企业与员工的共同富裕的方向上走，那么势必会成功。