作为国内一家中型管理咨询公司的副总、首席咨询顾问，陈建新于管理咨询界浸淫近二十载，业内亦是小有声名。闲暇之余，他在一家知名人力资源网站担任专家团专家，替读者排忧解难、点拨开窍，其先进的管理理念、丰富的管理实践受到读者的追捧。
因一个项目连续忙了十余日，陈总近二周未登录该网站查看读者来信，根据过往经验，开春之季，有不少读者会和他互动。果不其然，五十几封未读的读者来信静静躺在信箱。轻叹一口气，陈总知道今天的休息又是无望，有些信还得欠着。
随着浏览越多的邮件，陈总脸色逐渐凝重，每年年后，不少人都会规划跳槽，同时出现由于这种欲望引起的各种问题。从来邮而言，今年这个问题似乎更集中、普遍。举例：或许某个人在平时对工作难度熟视无睹，但他看到其它企业同岗位同样的效果可以付出更少的努力，从而引发跳槽想法。在跳槽高峰之际，因大量企业提供着职位，这些职业乍看和他自身能力很符合，像是量身定做，于是内心蠢蠢欲动，自我认为离职的机会成本变低。但他又不是下定决定，而是在跳与不跳之间徘徊，所以引发出大量心理问题。如果职业人可以自我排解及激励，则问题效应会渐渐淡化，不会持续；如果自我心态调整能力较弱，又无宣泄出口，则工作成效降低，长时间甚至影响职业生涯。浏览一通后，陈总选择了三封回复：
第一封
陈老师：
我叫张明城，是日昌月朋服饰公司的人力总监。从事人力资源也十三年了，自认看透了这个行业，但最近却觉得做HRD没意思，年年重复一样的事情。想去做咨询顾问，又怕理论知识不足；想做猎头，又怕自身行业积累不够；要晋升到副总，感觉遥遥无期，不知要如何是好，恳请老师指点迷津。
明城：
你好！
非常感谢你的信任，告知你的感受。我将尽力和你分享心中所悟！
人力资源从业者协助整个公司员工做职业规划，在外人眼里他们是专家，对职业锚、职业通道、SWOT分析、性向测试、人格理论之类的非常熟悉，不应该存在这些困惑。但真实情况是人力资源从业者也是职场大军的一员，同样会遇到职业问题。职业问题不仅初级人力资源从业者会遇到，其余各层级的从业者都会遇到。世界具有多样性，每个人的实际情况都不一样，这或许并不是专业知识及技能可以解决的问题。
在刚进入人力资源行业时，对专业知识理解不透彻，自身掌握的信息少，同时公司现状与日常所学有差距，要求人际关系处理强，这类人处在非常迷茫时期。
进入人力资源行业五、六年后，对专业有了较深的认识，有时又觉得薪资比其它部门低，但转行又患得患失，恰逢结婚生子阶段，对经济压力要求大，不太可能异地工作，这期间属于犹豫阶段。
进入这个行业已经十余年了，不仅经历了不同规模不同行业的公司，职位也到了天花板，遇到的问题就像你说的，最重要的是，自己的事情已经不能自己决定了。
每个人在不同职业阶段都会碰到不同问题，很顺利转型成功的职业人是少数的，不少人是转型失败者，但更多是在转与不转之间徘徊。你在这个行业已经是资深人士，贵公司在业内也是知名企业，因此相信你对转型机会成本非常清楚。你正处于患得患失之际。一旦有了转型的想法，心中激情重新燃起，或许为此睡不着，或许为此心情烦闷。我这里仅仅提供两点建议以供参考，期望能将你从彷徨的心态中给予自我清晰定位：
1、 认清自我：
对于个人的职业规划而言，不必太复杂，三者即可：能力、人脉、家庭支持；
A、 能力：我拥有怎样的能力，是逻辑思维？是言语表达？是资料分析？是创新意识？不同公司经历？专业知识……这些能力能否用至转型后？
B、 人脉：我拥有怎样的人脉，众多HR朋友及公司？众多不同行业的朋友及公司……这些人脉能否用到转型上？
C、 支持：我的家庭是否支持我，家庭是否支持是经理人从事自我规划中必须要考虑的重要因素，其中30-45岁的经理人对此是最为看重，而其它阶段的相对束缚会少些。
2、 提前准备：
机会给有准备的人，是老话，亦是良言。
A、定好目标：对企业而言，企业在发展过程中要有清晰的战略、清晰的企业定位、清晰的企业价值观及使命，才能使员工有个共同的目标，不会迷失。对个人而言，我们一定要有一个清晰的目标给予自我。
B、做好准备：男人四十岁还是黄金期，正是社会阅历及工作经历上升至一个质变时期，正是精力旺盛、思路清晰时。我举个你自己想要的方向：咨询顾问。咨询行业非常渴求有深厚的理论、丰富的工作经历、清晰的逻辑思维及良好表达能力的从业人士。你说你的专业不够扎实，那么我们从现在开始，可以重新梳理学习人力资源各大模块、可以寻求众多的咨询案例学习、可以参加众多公开课、可以学习MBA课程、可以介入零售行业各部门、可以介入零售行业整个发展历程学习……这也许会耗费你二年时间，但这两年你会过的充实，两年后你会发现你的问题已经迎刃而解，相信自己。
希望对你目前的困局有帮助！感谢你的来信。
你的朋友：陈建新
第二封
陈老师：
我最近又顶了老板一次，我已经跟老板沟通好了，从这次清明开始，门店员工的三薪全部以所在城市最低工资计算，他已经答应了。但他跟销售部沟通以后，又把三薪的标准调成700元，就是我们的基薪。感觉跟老板沟通越来越不顺畅，这次门店的管理制度调整，他也叫销售部去完成，而且叫策划部参与，但就是不叫我们，这还是总监会议上宣布的。老板平时也不愿意放权。挺烦的，唉。
迷茫人
迷茫人：
你好！
希望我的回答能使你解开疑惑，不再迷茫！
古人言伴君如伴虎。放眼现在，跟自己的老板共事，也是小心翼翼，如履薄冰。但不可否认，有些人非常擅长此项。我也曾有如履薄冰这种感觉，因此对于你的心情是感同身受。
老板这个层面，并不认为职业经理人一定要专科毕业，具备专业性。在他们眼里，有专业是最好，没专业有能力也可：谁能解决问题老板则欣赏谁，这个人跟部门无关。老板也不认为谁跟的久就喜欢谁，而是谁能带来更多创新感觉，他就喜欢谁；老板也不认为谏言多就是好，而是谁能摸清老板性情，在不同的场合给予不同建议，老板喜欢的就是这个人。
给你两个建议：
1、换位思考：
其实你可以以自己为例：是否有这样一个下属，不管从事哪个模块，如果他能解决问题，你会更认可他。他也许是从事招聘模块，但在绩效考核讨论中他的专业及他的见解，使他在那个时刻表现突出，你会记住他。如果他又在薪酬总结、员工关系处理等方面表现出比专职模块的同事有更好的建议时，你则会逐步认可他。有什么事情你会想到他，会让他参与，而不去管他的出身？所以由部门推向公司管理是一样的道理，我们要做的是给老板不同的感觉。
你还可以回想：你在担任主管埋怨经理不放权时，你是否给你下面的专员放了权，你在担任经理埋怨老板不放权时，你是否对下面的主管放了权。
人力资源部有一个胜任特征模型，今天我们不谈理论，但我认为你可以找一个你认为跟老板沟通非常顺畅且受重用的同事，将他作为标杆，了解这个人跟其它人不同之处。当老板表扬他时，你应特别注意是何种行为受到表扬：
是在会议上其它部门讨论时提了个恰当的建议？
是在老板生日时送了个贺卡？
是在部门工作中引入了某种工具？
还是挽留了一个长期不稳定但技术强的员工？
抑或在某个重大项目表现出很好的组织统筹能力？
……
你要做的就是学习他的行为，用在合适的老板身上，在另一个公司时你会用到。
2、提升格局：
更多从老板的角度考虑问题，更多从宏观角度考虑问题。
比如放权：老板在创业成长中，看过无数的企业倒闭与重生，所以他需要谨慎放权。因为我们是职业经理人，犯个天大的错误，最多离职，拍拍屁股走人。但老板不一样，他走不了，下面几百上千人等着他。
比如三薪：我无意替老板辩护，反之强烈认为企业应该承担社会责任，行为准则应符合法律法规。但具体到现实，推动老板的工作也许需要额外的技巧，除了从专业知识跟老板沟通：比如直白的告知老板法律规定之外，我们还可以上升至其它公司、上升至整个行业？比如告知老板某公司员工流失率（或行业普遍员工流失率）、某竞争对手福利（或近似行业员工待遇）等，再对比我们长期实施低端的福利待遇而产生的效果，这样是否更合适？
老板看重创收部门，而非成本部门，这是人性。对于工作推动，不必介怀，企业在不同的生命周期及发展阶段中，不同部门的重要性是不一样。其次，任何一个工种的工作都需要决策者协助，决策者不大力推行，任何部门的工作都难以达成。我们要做的就是获得老板的支持，这点需要你持续努力。
最后我个人认为老板是知道企业症结所在的，甚至与你平级部门的不少负责人也知道。但太激进了，有时企业是承受不了这种折腾的。
希望对你有所帮助，感谢你的来信。
你的朋友：陈建新
第三封
陈总：
我们公司是一个中型的服装工厂，大概580人左右。我是人事行政部经理，最近的工作让我很不开心，感觉事情做了很多，但没有得到认可，非常累，工作很琐碎，需要大量精力，常常加班。我一直在质疑林正大老师的四个角色理念是否正确：战略伙伴、行政专家、领域专家、公关高手；感觉一个都没有在我的日常工作中体现，也不知道怎么体现，最近情绪非常低落，工作也受了影响，不知道怎么排解。
不知道怎么排解
不知道怎么排解：
你好！
非常感谢你想起我。
我非常理解你的心情，因为我在大量的咨询项目中也在不断的质疑：人力资源在国外发展了很久，但传入国内只是一段时间，国外先进的管理理念是配合国外成熟的管理体系、用工环境、老板思维等执行，骤然拿至国内不同企业运用，是否可行。
人力资源部是后勤部门，是服务部门，这一点你应该清醒的知道。但其实任何一个部门都是服务部门，不止人力资源部，只不过服务对象不一。做个比喻，你所在工厂的营销部门，他的客户有可能是批发商，有可能是代理商等。只有更好的服务批发商、代理商，公司的产品才能更好的销售。对于批发商、代理商而言，贵司销售部是服务部门，只有更好的、恰当的并且是控制成本的满足客户，工作才能推进。
彼得·德鲁克曾说过人力资源是一种营销活动：把员工当作你的客户，你所要做的就是销售各种想法、理论、方案、体系等，并让客户获得价值，提升客户满意度。
在工作中，每个工种都会遇到困难。不止你委屈，或许你公司的销售人员更委屈，由于企业小，产品没有知名度、福利又差、公关费用也少，也许销售人员跑了半天，客户连冷屁股都不让他贴，坐了半天不见人，这种委屈更大。
人力资源在中小型私企的地位确实不高，主要体现在他的职能、他的价值。相比创收部门而言，人力资源部是成本部门；相比研发部门而言，人力资源部是定性部门，很难量化。但企业终究是要向前发展，随着你的努力：企业的流程会越发完善，企业的架构越发成体系。你要做的就是以下两点，以不变应万变：
1、 努力充电：
多学习人力资源各模块知识，多学习中小企业运作案例，多了解其它部门，多学习该部门日常工作；你应该清楚知道，你不只做办公用品买卖、食堂管理及招聘面试，你还要做更深入的薪酬管理、绩效评估及成本管控等。你应自问是否了解你企业的运作，是否知道企业的核心竞争优势。
2、学以致用：
中小企业有非常多的不足，你不仅要对自己创新，还要在这家企业创新。信息是不对称的，在别的企业、其它行业已经成功运用并落后的管理模式或许在你的企业属于创新，属于第一次运用，正常而言，他应该是成功的。你要做的就是不断的把听到、看到的成功模式移植到你的企业，你最终会发现，不断的小创新，不断的运营小灵感，最终会汇聚成你企业独有的成功模式，也会塑造你在公司中的形象与地位。
你的价值与地位，体现在你自己的表现。加油。感谢你的来信。
你的朋友：陈建新
终于回复完信件，看着窗外渐渐西斜的夕阳，陈总坚信，人力资源的明天最终会到来：人力资源在中国发展日渐成熟，本土成长的职业经理人也不断增加。人力资源从业者的半衰期比其它职业都要长，因此，衷心希望有越多优秀的经理人能坚持前进。
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