一次跟一位猎头朋友聊天，他问了一个很棒的问题：你认为在欧美公司与非欧美公司做HR，有什么异同？
之所以认为问题很棒，是认为鲜见有专门就此问题进行分析过。当时立即点燃了我兴趣，与其聊了良久。现与大家分享如下：
首先界定欧美公司与非欧美公司，这里所指的欧美公司除了地域因素外，还指人力资源管理较为成熟；而非欧美公司则是除了地域概念外，人力资源管理处于发展期。
从以下几点进行差异分析：
1、平台
在欧美公司里平台一般相对固定，说得难听些就是平台不太大，至少一眼看下去是这样。因为其人力资源管理成熟度较高，进入中国后，原有母公司的体系与制度框架也随之而入，相对来讲，有相当的束缚感；再加上分工细腻，会有一个萝卜一个坑，不同模块之间有隔山之感；如果有机会轮岗，那当然另当别论，毕竟不是每个HR都会有此机会。
而非欧美公司，除了个别较大型的外，平台相对大一些，原因在于其人力资源管理成熟度不高，追究其深层次的原因的话，以日韩公司为代表，是因为民族文化、国情等的差异所致。所以一般来讲，这类公司进入中国后，其母公司的人力资源管理体系与制度等对当地公司的影响很少，需要新公司自行制订，自然展示出来的平台，看起来就很宽广；因HR发展阶段的不同，一段时间内，很难有明确清晰的分工，故很容易培养出HR Generalist来。
2、挑战，挑战各有特色。
欧美公司，除了执行好母公司的项目协助外，很大一部分精力用于如何提升员工的满意度，提升员工对公司的忠诚度与凝聚力层面，因为以人为本早已成为其人力资源管理的不二法则了。
非欧美公司，做平衡工作。因大多中高层管理者属于母公司派遣到当地的，一方面需要对他们不间断地进行除了国情、风俗习惯、法律制度等的培训或洗脑外，另一方面还需要对其进行非人力资源管理者的人力资源管理培训，不断将其领导模式、管理风格等引导至与本地相关事项相当的水平。同时，对员工加强企业文化的培训，对其相关心理期望、不恰当地认知进行一定范围内的引导，使二者之间有一定的匹配，尽可能避免出现跨文化冲突等。
举例来说：欧美公司在民主、开放与尊重等方面，一般来讲做得比本地原有水平高，这一方面对于任职的HR来讲工作起来就方便多了，只需要做些锦上添花的工作；而非欧美公司这些方面做得不怎么好，比本地原有水平还低。以日韩类来讲，他们讲求等级制度，管理者的年龄越大，等级观念越强，别提民主与开放了，有时可能连基本的尊重都很奢侈。HR工作时经常处于拓荒阶段。
(未完，待续)