六、如何建设企业文化？
1、等待或创造合适的时机
实际上，任何一家企业都有自己的文化，区别仅仅为是否公开宣传和倡导。企业文化变革比任何其他变革都更残酷和彻底，它直指企业的根本，要求脱胎换骨。文化变革之所以困难，是因为在企业初期的文化很大程度上确实能够帮助企业生存和发展——比如任人唯亲、提倡和谐而不是竞争、重视忠诚而不是绩效等——但到了后来则变成了企业发展的障碍，因为市场环境在变化，而企业文化却不会随着变化。
文化变革，实际上是否定了企业文化过去的成绩，并指出多数员工的价值观是错误的——另外需要特别提到一点，企业文化很大程度上等同于老板的价值观，越是富有魅力的领导者则越为明显——但过去的价值观本身是无所谓对错的，甚至放到很多场合都是应该遵循的宗旨，但是在不同的时代和环境，它指导行为时的意义却发生了变化。
不过，过去的经验告诉员工，这些文化是正确的并带来了成功，员工也相信未来一样会带来成功。毕竟，谁都会总结自己成功的经验并固化，而不是否定过去成功的经验。
如果在企业顺风顺水时进行文化变革，那么结果很可能会差强人意。只有当企业内忧外患（比如市场份额大幅丢失、客户投诉增多、员工流失加大）并面临严重挑战时进行文化变革，才有机会成功。
但是，绝大多数情况是威胁还不明显，但有远见的领导人已经察觉到了危险，并认为有文化变革的必要。那么此时应该创造威胁并夸大，以创造变革形势。
如果确实没有必要进行文化变革，最好还是耐心等待时机，不要鲁莽行事。
2、重要性、推动者和执行者
如果认为全权授权人力资源部进行企业文化变革就会成功，那么结果常常会让你失望。如果认为开几次文化宣传会议，设计几个漂亮的价值观词汇，并固化成制度作为精神指导文件就可以万事大吉，那么你很可能会栽个大跟头。
实际上，企业文化变革将会是最困难的变革。文化变革必须自上而下，由最高决策者发起、组织和推动。另外，管理层必须意识到，我们既不可能立即消灭过去的文化，也不可能立即创造未来的文化，更不可能改变员工的价值观。
能改变文化的只有员工自己，当然每个人要改变自己价值观的动力都不同。有的需要承受一次巨大的打击，有的需要金钱的激励，有的需要让他感到恐惧而不得不变，有的则需要加以利益诱惑，还有的需要通过获得认可。没有哪种方法可以同时满足以上所有动力要求，企业能做的是从各种不同的动力出发尽量提供创造条件和时机。
是的，高层管理者能做的只是创造时机、营造条件和形势，并耐心等待员工去改变文化。但并不意味着管理者什么都不需要做，而是要求管理者必须认清在文化变革中扮演的角色是推动者，员工才是执行者。
3、企业文化的设计和传播
设计企业文化时，必须尽量选择更柔性和灵活的词汇。文化必须是一系列原则和宗旨，而不是具体的方法和流程，它必须能够指导几乎所有工作行为。企业文化必须能使不同性格、岗位、气质的员工根据具体情况采用最适合他自己且丰富多样的行为。但行为背后的原则，则是统一的。
如果出现文化能够指导销售工作，却无法指导市场工作。或对运营是正确的，对售后服务却是致命的错误，那这样的文化将会让企业自食恶果。
文化也必须尽量控制在5个价值观以内，太多的价值观不仅让员工无所适从，不知道公司到底鼓励他们做什么，而且容易流于形式和增加管理成本。（和设计绩效指标是同一个道理）。
每个价值观都应该有详细和容易理解记忆的注释，不能仅仅只是一个单调的词语（比如快速执行）。必须能让员工通过注释很容易的搞明白公司到底倡导什么。
最后，宣传和固化是必要的。应该在一切场合（会议、培训、谈话、电梯等）持续不断地（绝不能开几次会议公布就算完事）宣传公司的文化，让员工感受到公司对文化变革的决心和重视。
4、将企业文化和其他一切联系起来，并经常检查和宣传强化
如果员工发现企业文化提倡追求卓越，实际上却经常要求员工放弃质量而赶工期；如果员工发现文化中有“快速执行”，而多数内部流程却冗长复杂，要求层层审批；如果文化倡导绩效导向，却被员工发现升值加薪的都是靠忠诚度和资历大小。那么很快，员工就会明白，公司又在作秀，并进而失去信任。
企业文化要落地生根，要将文化转变为员工的行动，必须将文化和薪酬分配、职位晋升、用人理念、考核评定、工作流程、计划制定等全部活动联系起来实施。并且对那些积极维护新文化的员工要毫不吝啬地公开嘉奖，并加以提升。
在绩效考核中有一个概念也是适用于文化变革的，那就是公司检查什么，员工就做什么。企业必须持续不断地定期检查文化的转化情况（不是检查是否记住文化，而是实际行动），并在发现员工行为符合文化或不符合文化时提出公开（甚至是刻意）地宣传强化。
5、不断更新调整
前文说过，昨天的成功可能会是明天的失败。企业文化绝不会是永恒不变的，必须随着市场环境的变化而变化。成功容易让人陷入自以为是的幻觉中，必须时刻保持警惕。
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