案例重现：
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?
案例分析：
一、先从从招聘面试这个角度来说说这个案例：1、面试的时候更多的是看重小王的工作背景，专业知识和业务能力，但是忽视了最深层的因素，那就是小王的适应能力，具体到案例中就是小王的文化适应性。这个最关键的因素没有考察出来。
文化的差异是客观事实，但是不是所有的人都能改变，这个是小王心智模式的问题，想改是很难的。所以别拿文化差异里说事，换了家另外的公司，不对胃口，小王仍旧很难适应，所有的方言啊，沟通方式的问题啊，这些都是表面的。
2、招聘不要忽略配置
个人与组织的匹配度是在招聘面试的时候需要系统关注的问题。
个人能力与岗位需求的匹配
个人风格与上司的匹配
个人行为与团队文化的匹配
个人发展与组织战略的匹配
很明显，这个案例中小王的知识结构，工作经历，和专业能力和岗位还是比较匹配的，与上司的匹配也不是太大的问题，关键的是个人行为和团队的文化匹配度较低，所以导致现在的状况。
二、再从小王入职之后的辅导来说：
1、小王去北京培训，培训结束了之后评价是成绩优良，这个优良我觉得更多的是业务知识的评定，至于企业文化，团队核心氛围等内容，在这个培训期间估计涉及的不够多，这样就容易形成一个反差，所有的人信心都是满满的，所有的人都是满意的，期望或许太高了点。
2、小王培训结束之后就直接正式工作，等到出了问题才派马小姐过来指导，从我个人的角度来理解，我觉得马小姐是没有私心的，但是如果在小王正式开始工作的时候，马小姐负责送上一程，我觉得结果应该不会是现在的样子。
三、再从团队融合的角度来说：
1、是不是在这样团队打造的过程中，需要改变的只是小王一个人，需要适应的也只有小王一个人？
2、从案例的信息来说，老总和马小姐对于小王还是寄予了很大的期望的，包括后期的探望还是前期的派马小姐过来指导，但是需要指导的或许还有团队中的其他成员。
3、如果一个团队中，老员工总是以一个先行者的身份自居，拒绝适应新来的领导，拒绝改变，我觉得这个也是案例老总需要思考的问题。