近年来，西方企业在经历了许多企业兴亡的惨痛教训以后，它们开始从TQM(Total Quality Management全面质量管理)当中觉醒，开始重视企业与员工的TEM(Total Ethical Management全面道德管理)，其中对道德有关的要求，已经成为知名企业普遍的共识。

台湾著名管理大师许士军常谈到：“过去企业为追求提高效率、降低成本，制定许多的规章制度，但进入知识经济时代，企业需要的是‘创新’，必须让员工自主，不能再层层节制每个员工的行为，就在‘捏太紧怕死掉，放太松怕飞掉’之间，管理科学的精神和制度除了要更加尊重个人，而且必须建立在信任的基础之上，而信任就是一种伦理关系。”他曾经说过这样一个案例，有一次，福特汽车的台湾代理经销商因销售福特汽车大赚一笔，特地买了一根高尔夫球木杆当礼物送给总经理沈英铨表达谢意，总经理收到后二话不说，立刻按照公司规定的程序，附上一封书信表明心领，然后连同礼物退还给对方。由于总经理以身作则，福特人自然而然遵守公司规定，绝不收受超过25美元的礼物馈赠，连小钱也不会占公司便宜。‘即使出公差回来报帐，有人请客的那一顿，也不会虚报误餐费。’

在花旗影响全球的[MA储备经理人才计划]中，道德就成为了那些入选者得以击败竞争对手、脱颖而出的关键因素。前美国德州仪器总裁兼执行官佛瑞德布希在「我们如何甄选高级主管」一文中指出，高级主管甄选有十项必要条件，例如冒险意愿、获利能力、创新能力等，不过，「诚实」绝对名列榜首。

其实这些都是全面道德管理特性的一个缩影，全面道德管理是企业永续经营的基石，除了把每件事情做好之外，更重要的是要做对的事，无愧于自己的良心，现在的企业与社会民众已经密不可分，透过全面道德管理，可提高企业形象和企业的竞争力，企业在追求利润同时考虑社会责任与设计规划良好的社会责任计划，有助于得到社会的好评。全面道德管理是一套广泛的原则，需要所有的成员高度参与，并导入企业运营的基础，要得到好的成果，必须要求所有的人共同投入，贡献意见。

说到全面道德管理的特性，经过实践证明，可以归纳为这么几项：真诚、细心严谨、有远见、和善、责任感、恒心、正直、创新、领导等。这里列举几项文字畅抒说明一下。

真诚：乃有单纯的性格，能与人和乐相处，表现出真实诚恳的一面，其主要要素就是善良、和谐、服从、坦诚。

细心严谨：乃为做事认真负责小心，不会粗心大意、含糊了事，懂得利用、规划时间，心思较周密、谨慎，遇事不会临危不乱，会先检查事情发生的原因，并以此为警惕。其主要要素包括自律、临危不乱、有始有终、克制、自省。

责任感：乃为做事脚踏实地的做，勤劳不怠惰，不会好高骛远，能够聚精会神，坚守岗位，其主要要素为实干、勤奋、专一、尽忠职守。

创新：乃为别出心裁、独具巧思，发展出与众不同的思维和事物，思考灵活，可多方面学习，并将所学到的知识与学问学以致用，将所学到的推陈出新运用到实际生活和工作当中。其主要要素包括创造、追求极限、改造、开放、敏捷。

近年来我国银行业流行“个人信用评估”这个词，意思就是对个人在市场经济交往中履行能力和信誉程度的评估。在一个发达的市场经济里，信用是一个人的立足之本，也是涉足社会的“通行证”。其直接作用就是当您拥有良好的信誉纪录时，您可以非常便捷地得到消费信用的支持，而一旦您是信用劣迹者，那您就会变得寸步难行，甚至于不得进行高消费、不能购置房产、汽车等高档物品，并在进行消费信贷时给予最严厉的条件。其实个人信用在西方社会已经有两百多年的历史了。在美国，每个人都有一个“社会安全号”，并且终身不变，终身使用。这个安全号可以把一个美国人一生几乎所有的信用记录串起来，如果一个人有过不良纳税记录，那么这一记录将永远伴随着他，当他去求职、买保险、买汽车、开公司，几乎无论他做什么，无论他到哪个州，这一污点都无法抹去，他将因此而四处碰壁。

在现代企业还一味强调业绩，注重员工绩效评价的时候，某些先驱者已经增加了对企业的社会责任，员工的道德素养等方面的评价，建立起比较完善包括对企业、部门和员工个人三维立体式的道德评价体系，让“有德畅通无阻，无德寸步难行”的道德价值观融入企业内，从而真正能够促使企业的员工道德管理上一个新台阶，直接提升企业品牌形象和社会公信度，间接提高企业获得经济利益和社会效益的能力。

“现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已经用完，此时，他的太太跑来找你，表示还扛着沈重的房贷，如果失去老公这份收入，将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班，但是现在部门人手、预算吃紧，业绩压力又大，此时你该怎麽办？”这是花旗银行在台湾的一次名校招聘会上，摆在经过了层层面试、笔试筛选与淘汰后，最后剩下的十多位年轻人面前的一道难题。这些MBA高材生们开始绞尽脑汁，分组讨论。主考官就坐在一旁，仔细聆听整个讨论的过程。其中有一位应聘者提出他的解决方案：“不如少上一档广告，省下的经费足以支付那位同仁的薪水。”後来，他被无情地判出局。用花旗银行台湾区人力资源处副总裁阎台生的话来说：“答案本来没有对或错，测验的只是人心，我们想知道你的人品和想法跟企业文化是否契合。” 这些原本突出重围的优秀应聘者，在经过了最后一关‘人品大考验’后，得以幸存者只有不到三分之一了。

无独有偶，河南安阳鑫磊集团在招工时，将‘孝顺’、‘厚道’列为用人标准，直接告知凡为人不厚道、对父母不孝顺者不予录用，即使能够侥幸过关，日后也会因为严格的考核被淘汰。这些都是全面品德管理在企业招聘环节中的真实体现。在过去，企业招聘和评价员工时，常常看中的是能力，什么英语过了几级啊？有没有资格证书啊？这也许在企业奉行人才攫取战略的时候取得了一定的疗效，但随着企业的发展，周围经济环境的变化，重视能力轻视人品的弊端逐渐暴露无遗，所以你会看到越来越多的企业在招聘时把对被聘人员的品德评价纳入了人才选拔标准中，以保证企业能够招聘到既能满足岗位技能要求又符合企业道德评判标准的人才。

北京有家企业，对公司所有新进员工，不管你的级别是高是低，第一件事就是学一个月的品德教育，每天八小时上课，不要你做其他任何的直接工作，而且一个月后你觉得不满，不愿意留在公司上班，那你可以到别的地方去找工作，工资照发。现如今，公司做得很成功，员工非常自律，根本不用人管，个个都非常认真负责，互相合作，自觉的把工作做好、做对。

南京局美馨家庭用品有限公司，是一家生产家具系列用品，集研发与制造为一体的专业厂家，生产的厨房用品、浴室用品和阳台晾晒用品等系列，产品销往国内三十多个大中小城市、国际欧美及东南亚等国家和地区。在2008年12月20日，举行了一次别开生面的传统文化学习交流会，此次参会人员除了有企业高管层以外，还特别邀请了职代表、优秀员工代表和部分重要客户一起参与。其实在之前，公司已经举办了多起类似的传统文化学习班了。

如果这要是阁在以前，绝对是天方夜谭。企业的培训工作本来就是需要成本的，原有的企业培训都在围绕着员工技能方面转，道德素养培训这块不是很重视。但在今天的企业管理里，道德教育也成为了培训工作的一个重中之重了，纳入企业培训体系，成为管理者必修课程，和其他培训项目一样，采用积分制，未到达一定的道德教育积分者将不给以提干等策略，且收效很高。用李慕松教授的话来说就是。“自己过去只重技能技巧，方式方法培训，而忽略做人根本的德行教育给公司和同事带来的损失。”

如家，作为中国经济性酒店行业的领先者，从创立之处的11家酒店，到今天的500多家签约酒店，成长速度之快，发展道路之稳，很快成为中国经济型酒店快速复制的成功模式，其一直以成为大众住宿业的卓越领导者为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的家文化服务理念和民族品牌形象，也正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。但作为行内标杆企业，确实有其难于被竞争者轻易复制的成功要素，其中最重要的层面就体现在企业文化和品德素养上。用如家自己的话来说就是：只有服务好员工，员工才会满意；只有满意的员工，才能为顾客提供满意的服务。

我们先来看一段如家CEO孙坚与记者间的对话：

问：很多人去如家参观，你不怕同行把这种模式借鉴去了？

答：我一点也不怕。第一，如果一个人没有自信，你觉得还有机会再去发展吗？第二，我一直相信，如家真正成功的核心要素，是在如家人的血液里流动。

其实刚才讲的标准什么的，一个企业真正的文化，和企业精神，是慢慢流入每个员工的血液里，使每个员工比较自然地去做他的工作。

　　问：是不是服务业经常提到的顾客是上帝？

　　答：顾客是上帝，员工也是上帝。其实人是上帝。我认为，服务行业就是让员工自然做回自己。我们很多服务程序，都是靠培训可以获得的。但是像纽约五星级酒店的硬件，绝对没有中国五星级酒店这么好，为什么你走进去的感受却相反？

　　这次去美国，我带同行的同事到一家意大利餐厅和一家中餐馆，让他们体验什么叫服务。在那家意大利餐厅，那个服务员一直很兴奋，很主动的，打招呼、介绍，包括端盘子，就是很自然地做所有的工作。但是到中餐馆，他就是端着盘子，只是机械的一个程序。

　　问：你希望在如家能够做到以人为本，大家都真诚地做每一件事情？

　　答：当我2004年进入如家的时候，我每天向每个同事问好。但是很多同事会绕过我，会走开。

　　问：因为你是高层？

答：对。但是今天，所有人都会大声开口回应，都会微笑。我的很多朋友住了我们的酒店，都发现就连一个清洁工，也会很自然地向顾客问好。

其实服务业有很多方面，成本并不很高，但是技巧要求很高。就像这种自然的感觉，一定不是靠训练出来的。可能起初需要一点训练的手段，但最终一定是要用让员工能够感受到自然的环境，和来自于企业的文化。这就是为什么我们出差，会主动住在我们自己家里，主动向客人问好，主动向员工问好。

通过这段对话我们不难发现，国内很多企业都在做企业文化，都有自己的文化口号，但是大部分企业都忽略了一点——道德素养才是企业文化的基石，如果没有这块基石，就好比我们建房一样，是没有办法实行的，如果我们要把房子建成高楼大厦，那基石就要求更厚实。道理是相通的，试问一下我们现在有几个企业能够做到一个企业的CEO每天保持向自己的下属主动问好吗？因为如果能够保持每天那他肯定不是伪装的，如果您能够接受到上级领导真诚的问候，当您面对客户时还好意思吝啬自己的微笑吗。再试问一下我们现在有几个服务业的高层能够做到在营业区内像一个服务员样为顾客提供自然而真诚的服务呢？因为自然、真诚才是发自内心的，同样是微笑，发自内心和源于被迫给别人的感觉会不一样的。所以如果企业仅仅把文化当成一种训练的手段，一套管理的工具，还远远不够，用中国的一句老语来说就是要做到“表里如一”，这样的企业道德管理工作才能做好。

“战略”一词最初产生于军事，意为筹划和指导战争全局的方略。在二战期间，美国军方就为了保证战争的胜利，对军需物质的质量十分关心，不仅把质量管理作为一重要的军事战略来抓，还特地制定了三个战时质量标准《质量控制指南》、《数据分析用的控制图法》、《生产中质量管理用的控制图法》。在二十世纪的八十年代，美国工业界受到来自于日本、欧洲、亚洲等其他快速发展国家的挑战，为了在激烈的市场竞争中获得生存和发展，美国企业再一次的提升品质管理的战略地位，将提高产品和服务质量作为提高企业竞争力的发展战略。很快在欧洲由14家大公司发起成立欧洲质量管理基金会，来增强欧洲企业的效率和效果。这一系列的事例告诉我们，企业全面道德管理工作成败关键要素首先就是要把全面道德管理工作放在企业发展战略的高度来开展：即现代企业要实行全面道德管理战略，以道德为中心，树立道德经营理念，以全员参与为基础，有效地运营组织的所有部门，为客户提供更加满意的产品和服务，通过让组织内部成员、外部客户及其社会受益而达到组织的持续发展和长期成功。

北京汇通汇利公司从开始实施道德管理以来，第一年也就是在2007年，公司创利就同比增加600万元；第二年，即2008年，由于汇通汇利公司是主营锅炉供暧的，跟房地产行业紧密关联，而北京奥运期间，许多工程早已停工，加上年末赶上金融危机，房地产价格一路下跌，可业绩还是能与2007年保持持平。汇通汇利公司之所以能够从道德管理中获益，与公司的董事长胡小林有着直接的关系，在汇通胡董是最早接触中国传统道德文化的，也是率先将道德管理纳入企业的发展战略，在公司里推行道德管理的。

而有些公司也在公司内实行道德管理工作，但效果却并不如意。比如有些公司的道德管理仅停留在制定基于法律的道德规范计划层面上，用来发现和防范违反行为，而此类计划仅强调企业通过加大监督和控制力度，以及对行为不当者进行强制处罚，来预防违规行为的发生，但结果就是失败的。像所罗门兄弟公司曾经在获悉公司的国债交易办公室涉嫌非法操作时，而四位高管人员却并没有采取恰当的措施进行应对，因为在法律上高管们没有责任披露这些不当行为，所以最后就导致了员工、债权人、股东和客户对公司产生了严重的信任危机，并由于高管的道德沦丧促使公司蒙受近10亿美元的损失。后来很多公司开始采用基于诚信的道德管理策略，一部分公司从行为入手，制定了行为准则，详细说明了什么是适当的行为，并建立了奖励、审查和控制系统。另一部分公司重点就放在培养反映企业价值观的态度、决策过程以及思维模式上。这些在短期内也许可以看见一些效果，在某些方面也许能够得到一些改善，但是却难于持续、难于全面。因为任何一项工作仅停留在表面大作文章，即使你有行为准则、道德培训计划、道德审查机制等等，也不能够打造出价值观与行动协调一致的卓越企业。企业能否做到真正的有诚信、负责任，取决于公司优秀的价值观能否真正融入它的驱动系统中，取决于企业家是否真正认识到全面道德管理在未来企业发展中的重要战略地位，取决于企业的领头羊能不能以身作则，真正起到带头作用。

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。这就是著名的“破窗理论”。它告诉我们：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人这样的暗示，第一：这个社区的管理很混乱，玻璃打坏了，小区的管理处根本不管事。第二：这个社区的居民老死不相往来，彼此漠不关心，以至邻居家的玻璃坏了，也没有人放在心上。那么在这种公众麻木不仁、社区管理无序的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”在企业全面道德管理中给我们的重要启示就是防微杜渐：关注好事前预防，保护好“窗”；“窗”破了，必须及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。事前预防归纳起来包括两部分，第一就是通过培训宣导“打预防针”，第二就是要建立坚固的“道德防火墙”。关于“打预防针”可不单单是简单的上上课就能够搞定的，更为关键是要看企业文化风气的熏陶作用如何。这就好比有三杯品质一样的纯净水，分别给加一滴红墨水、纯净水、黑墨水，其中红色代表着正面和进步，黑色代表负面和退步，那结果不言而喻，所以一个新人从进入公司的第一天开始，就时刻接受企业这个大熔炉的熏陶，他最终能不能是红色，就看企业本身的颜色是不是红色了。关于“防火墙”就是要提高决策透明度，建立一套好的制度。采购部门是任何企业最容易背离道德，产生“腐败”的地方，我们不妨看看一些成功企业是如何建设“道德防火墙”，在沃尔玛，采购部门不是一人决策，它将订货、物流、结算权利分割，形成权利制衡，设计统一的决策标准，提高违背道德成本，把道德管理延伸到供应链，强化企业内审机制。我们知道防损部在每个商场都有，不过在沃尔玛防损部就是一个“廉政公署”机构，直接向沃尔玛总部负责，他们对外是防超市物品遗失，对内就是堵破坏道德的行为。如在2004年沃尔玛就有一位副总因为某种原因（据说因为拾散货后忘记放回原货架）带走了一支价值2元的商品铅笔，出门时被防损发现，结果被就地免职。

其实无论是优秀的企业，还是道德高尚的个人，都不是天生具备免疫功能的，再好的企业内部也存有“坏蛋”，但关键就好有没有形成风气。在沃尔玛，一旦出现破坏道德的个案，沃尔玛就会重拳出击，及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。在管理学界有个“蝴蝶效应”理论：大洋东岸的一只蝴蝶轻舞翅膀导致大洋西岸一场飓风。讲的就是传播的威力，而思想的传播威力更为甚之，好思想扶起一片正气，但难于建立，所以需要常抓不懈；而坏思想传染一批人，就像“非碘”、“猪流感”一样，跨洋过海的，速度极快，如果控制不好，很快就成为病毒重灾区。所以在全面道德管理的词典里，一发现有破坏道德的事件和行为，必要重拳出击，才能以儆效尤，匡扶正气，决不允许讲人情、姑息纵容。

看到这样标题，肯定有很多读者会有疑问了，说笔者是不是弄错了呢？其实作为一名企业管理工作者，依然感到中国企业管理未来发展道路的艰辛，希望这篇论文能够起到抛砖引玉的作用。看温家宝总理在2008年9月26日至28日天津举行的第二届“夏季达沃斯论坛”暨世界经济论坛第二届新领军者年会上对中国企业家提出新的希望。“企业家要有道德。我希望每个企业家、每个企业，在它们的身上都流着道德的血液，生产经营与道德的结合才能使一个企业成为社会所需要的企业”。其实温总理的发言寓意深远。企业要能够永续长远的话，企业领导人自我的品德相当重要的，因为他们是企业的领导核心。由企业领导人来推动、实施、管理及投资企业伦理与道德，将相关概念融入企业的核心价值，才能塑造出影响全体人员的行为与意识形态的企业文化。就如中国的一句古话说的一样：“上梁不正，下梁歪”，所以做好全面道德管理必将成为我们企业要在日后的竞争中占据优势的关键。