没有企业的强大执行文化，就没有企业的真正突破！

-----中国企业突破之源！

★   如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。

★   计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于谋取特殊资源“做大做强”。

★   中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”！

       为什么中国优秀企业整体陷入突破困境

       目前，相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔增长在各种质疑中徘徊，联想业绩在连续增长迟缓后宣布收缩业务，ＴＣＬ并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。

       当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业，只能跳出具体现象，到我们这批企业领导者的头脑中去寻找答案。

       柳传志对此有一个判断，中国目前最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀企业正在面临，或者将要面临的问题。

       但问题是，联想面临的“突破问题”到底是什么？在这一点上，柳传志并没有给我们答案，或者说，也不可能给我们答案，因为他自己就是问题的一部分。

       如何由大而强？中国企业向世界级企业迈进的首要问题

       中国有句古话，“君子之交淡如水，小人之交甜如蜜”。五年十年叫君子，一天两天叫小人。君子之交，因为交的都是最本质的东西,所以如水之淡,但源远流长。中国企业向世界级企业靠拢，应当是君子之交，要淡如水，而不是像有些企业搞的那种甜如蜜。热两天之后,就反目成仇。

       以“君子之交”的角度，来探讨中国企业向世界级企业靠拢，我们就要回归到最本质的问题上来。最本质的问题是什么？我觉得是中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。

       所谓大企业问题，就是那些只存在于大企业身上，而不会发生了小企业身上的问题。从全球范围看，“大企业问题”主要有两个。第一个是它的大。由于大，它的增长就不能再是机会型的，而将是战略型的。

       比如沃尔玛年销售额两千多亿美元，它要增长１０％就是两百多亿美元。哪里有一个两百多亿的机会供你抓住？所以，沃尔玛的近十年来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚焦客户关系的改进，聚焦采购链和供应链系统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新！

       比如三星之所以在近几年成为全球赢利增长最快的企业，取代索尼成为消费电子的领袖，今年上半年赢利甚至超过IBM,Intel。这些成功一定要追溯到上世纪九十年代，没有当时三星ＣＥＯ李健熙偏执地坚持的转型与数字化战略，就不可能有今天三星的繁荣！

       第二个是它的强。大不一定强，但不大注定不强。所以，大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制，大就不会强。美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动：人生而有罪，人因罪而平等，要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。所以，通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。

       与美国不同，日本韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的。为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们相信，只要大河有水小河自然就不会干，他们愿意与团队共荣共损。索尼五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：“让日本制造成为质量优良的代名词”。

       韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。２０世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人！”的口号，把目标定在比日本推出产品快半年上。当三星终于在1996年研制出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。

       为什么中国企业既难大也难强？――中国企业面临战略与文化双重困境

       如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，我个人对目前中国企业的未来是不乐观的。大源于战略，强源于执行。可我们目前的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。

       所以，中国企业面临的其实是一个战略与执行的双重困境。当然，这些困境很大程度与我们的环境有关，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力，而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。

       既然战略是这样一种机会或资源战略，那么执行也就自然地等同于领导指示的“贯彻”－－而不是基于组织、制度与文化的执行。柳传志的九字真言“定战略，建班子，带队伍”中，战略与班子都是可以因地制宜的，只有“带”才是中国这一批优秀企业发展历程的真实写照。这也是柳传志多次表明联想培养的是事业经理人，而不是“职业经理人”的道理。

       事实上，如果我们将中国经济的特殊性暂时放到一边，象海尔，联想目前正在走的多元化，美国的ＧＥ，德国的西门子，日本的索尼，松下，ＮＥＣ，韩国的三星都曾经走过，他们不也照样成功？这样看来，目前中国一批企业在战略上的困境，就不能单纯从业务本身获得解释，而是要放到中国经济的独特发展背景下，才有真正的解。

       所以，过分地苛求张瑞敏、柳传志这批企业家是不公正的。有什么样的经济环境就有什么样的企业，这是理解目前中国企业战略困境的出发点。有什么样的员工就有什么样的企业家，这是理解目前中国企业家“突破困境”的出发点。

       在这种意义上，“突破困境”对中国企业家的确是共同面临的问题。这种共同点我归结成两句话：第一句是，中国独特的经济环境造就了伟大的企业家，企业家的伟大导致企业缺乏组织能力。第二句是，中国独特的文化造就了员工的聪明或“善变”，从而导致企业的权谋文化。

       对第一句话我们不难理解。对第二句话，我觉得并没有得到应有的重视。社会学家韦伯揭示了一个基本的道理：为什么工业革命发生在西方？因为新教伦理这种果因文化，推动了资本主义发展。对中国而言，我们不认为非要基督教文化才能救中国企业，我们也不认为中国文化就无法现代化。但我们必须面对一个基本的现实：现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这两百年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力。

       如果我们懂得了这一点，那么就可以理解为什么中国企业的兴盛，不可能只依靠科学与技术获得，中国企业同样必须在非物质层面获得强大的文化动力。只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得困境中的“突破”！