众所周知，2008年下半年发生在中国的三聚氰胺毒奶事件，给社会造成的极大的危害和不安，引起人们对国内乳业的信任危机，导致了国内许多曾经非常辉煌的奶制品企业一夜之间濒临破产，昔日的行业巨头们轰然倒下。从企业运营的角度分析来看，三聚氰胺事件主要来自于对奶源的品质控制不严和缺少相应的品质控制工具导致。奶源作为乳品企业运营价值链的源头，其品质的优劣程度直接关系到最终产品的品质。当源头输入有问题的时候，那怕其他的环节做到极致的完美，都无法弥补源头问题导致的结果。因此任何产品输入的品质决定了产品产出的质量。其实人才的甄选就如产品输入源头的品质控制环节，决定了人才未来在企业的工作中的产出品质。未来企业的竞争是人才的竞争，企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。选对、用好、育好人才是企业经营的首要战略任务，尤其是能够拥有好的核心人才！古人言：“得人者，得天下。”反之，选错人，尤其是选错核心人才，不仅将浪费掉企业的有限资源，更有可能威胁到企业的生存与发展。因此，在企业中没有任何事比选对人才，选对核心人才更重要。一流的企业靠一流的团队，一流的团队必须要有一流的人才！

      什么是核心人才？企业的核心人才是指对企业稳定和工作效率与有效经营提高企业竞争力起保证作用并在企业重要岗位及关键环节上工作的人才总概括。可分为企业的核心工作人员，核心技术人员和核心管理人员三个层面。或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的人才，既对企业作用大又难找的稀缺人才。 企业的核心人才是一个团队而非某个人，这个群体，在企业的生产经营活动中，既具有不同的分工，又具有细密的工作联系。需要这个群体的每个成员讲团结，讲诚信，讲协作，讲责任，讲贡献，所以优秀的核心人才是稀缺的。而内衣作为西方的“舶来品”，在国内的发展也不过二十多年，但内衣市场的年销售总额已在1000亿以上，而且每年仍然以约20%左右增长，成为服装行业的最具活力和发展前景的产业。与此同时，国外内衣品牌纷纷进入，国内众多内衣外贸型公司和加工厂也纷纷转型升级做品牌，竞争的激烈化程度越来越高，对内衣人才的数量和质量也在大幅度提升。而内衣产业相比于其他服装产业，有其独特性，对人才的需求特点与其他服装产业有很大差展，决定了内衣核心人才更是一将难求，因此，如何在如此稀缺的人才中寻觅到适合内衣企业发展的核心人才，是决定企业能否生存和发展的根本需要。

       既然核心人才既如此稀缺，但又非常重要，那么作为内衣企业中的一员，我们又能如何更快更准的找到我们需要的核心人才呢？首先，我们需要了解作为内衣品牌销售企业，其核心的人才类别有哪些？我个人认为大致有以下几类：营销统筹规划高端人才、品牌推广中高端人才、市场拓展中高端人才、中高端设计人才、中高端纸样人才以及商品规划管理中高端人才。而其中营销统筹规划高端人才、设计高端人才和商品规划高端人才是一个品牌公司运营的灵魂，这三类人才的水平的高低、协作的效率决定了品牌的兴衰。

       接着我们要考虑的是企业需要什么样的人才，对人才的能力要求是什么？其中对人才的核心能力的要求是什么？不同的企业，企业的发展阶段不同，对企业核心人才种类的需求，核心人才应具有动态性和适应性，伴随着企业不同时期的经营发展目标的不同，企业的核心人才也应当与时俱进的进行变化和调整。例如，针对企业的一把手来讲，如果每个老总既懂经营，又擅管理（领导），那是最好不过，但是具备这种核心能力结构的人才毕竟少之又少，因此，面临鱼和熊掌不可兼得的时候，我们该如何抉择呢？我个人认为，在企业初创阶段，企业一把手不仅仅是文韬武略，运筹帷幄于帐篷之中的元帅，更多的是一个带领兄弟们冲锋陷阵、攻城掠地的将领，因此，在这个阶段，一把手首先必须是一个业务的能手，一个擅长经营的高手，只有这样，在关键时刻能挺身而出，带领团队取得一个又一个的胜利。而当企业步入成熟阶段时，企业销售规模比较大，企业渠道网络布局已日趋完善，销售增长已遇到瓶颈。这个时候，企业面临两种选择，一种是模式的创新，一种是精耕细作。模式的创新实际上就是企业的二次创业，创业时的一把手的选择仍然遵巡业务能力第一、经营能力第一的选才原则；而精耕细作首先是企业内部的精耕细作，然后才能带动外部市场的精耕细作，这个时候，作为企业的一把手，其最核心的工作是一方面如何完善内部管理机制，降低内耗，提升组织运营效率，也就是向管理要效益，通过内部管理促进品牌在市场的辐射力；另一方面是如何完善激励机制，持续提升和发挥整个团队的创造力，从而推动市场的有效整合；因此，我个人认为，一把手的领导（管理）能力将是企业成功与否的关键。再举个例子，对于新怡集团或其他内衣公司来讲，对于营销总监的能力要求也会有一定的不同，最独特的区别是在新怡集团，你不但要有非常强的销售能力，同时，你也必须具有能把你的营销创意用文字清晰的表达出来的能力。因此，不同的企业，企业在不同的成长阶段，一定要首先清楚自己对人才的能力需求，只有这样，在选择人才的时候，才会事半功倍。

      当然，企业是不是招到符合自身发展需求的能力的核心人才，是不是就成功了，我个人觉得只是成功了一半。我们都知道，人才的胜任素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性（人格）、动机等，水面以上的部分是容易观察的，不过胜任素质理论强调应该更加关注水面以下的部分，即优秀人才和一般人才绩效的区别不仅仅在于知识、技能上的差别，更在于深层次的自我认知、人格品质与心理驱力。因此，企业要选择核心人才时，除了知识和能力方面的要求外，还要明确企业所遵循的核心价值观以及岗位对人才的个性的基本要求。企业的核心价值观是企业的立命之本，是需要传承和发扬的，而我们也知道，人的知识和技能是可以通过后天培养的，但人的价值观、个性和动机却具有先天性，后天很难改变，例如，一个高级设计师，她各方面的能力都比较突出，但她喜欢自由，不喜欢被束缚，希望认为公司的规章制度会影响她的创意，因此，只要她按时间完成设计任务就可，希望公司能允许她自由支配她的工作时间，而这恰恰与公司的核心价值观背道而驰，你是因为她一个人改变公司的核心价值观呢？还是选择放弃这个人才呢，我认为公司的核心价值观或基本原则，不能因为一个能人而改变，我会选择放弃，因此，我们在选择核心人才的时候，企业所需核心人才的价值观必须与企业的核心价值观相符，才能真正实现两情相悦，比翼双飞。而不是想通过后天的培养改变人才的价值观和个性，这个是很难的，而且过程也一定会非常痛苦，付出的成本也一定非常大。

      当企业清楚知道自己所需要的核心人才的胜任素质后，一般会选择通过猎头公司去物色或定向挖公司需要的核心人才，这方面每个公司的做法大同小异，不再赘述。而接下来最关键的如何保证引进的人才的胜任素质，或者说关键胜任素质与企业对人才的要求相吻合，简单一点，就是采用什么样的人力资源工具和方法来确认候选人才的胜任特征或关键胜任素质。

     对于核心人才的知识层面的甄别，一般都会采用笔试的方式，前提是企业要根据对核心岗位的要求，制定相适宜的试题考卷、评分标准及对应分数的知识水平判定标准，考核平均时间一般控制在40分钟以内。这种方式目前也有好多公司在用，但通常存在试题的针对性不是很强，没有设定与考分相对应的知识水平判断标准，大部分是靠面试官自己的主观经验来判断的。

      对于核心人才的技能水平的测试，主要是针对专业人才，例如高级设计师、高级纸样师等进行实操水平测试，并由公司资深研发人员加以评审，以考察其专业功底。这种方式在内衣企业最常用的核心人才主要设计类、纸样类，对于设计类人才，一般会给几块面料，要求核心人才去设计一款文胸，并写出设计思路，然后根据设计的时间，创意水平、设计图的线条来判断人才的设计基本功底；对于纸样类人才，一般会选择给一张设计图或样板，要求核心人才按图或按样出样，然后根据其出样的时间、上身效果来判断人才的纸样设计水平。但目前由于大部分内衣公司并没有建立设计或纸样的胜任素质模型或任职资格标准，所以对于人才的判断还不是很准确，大部分还是靠主观经验来判断，如果将来能建立适合企业自己核心技术人才的胜任素质模型，再加上主观经验的判断，这样的评价结果会更准确。

     对于核心人才个性与特质的测定可以通过一些心理测量工具来进行，如MBTI人格特质测量工具、OCEAN “大五”特质测量工具等，这些测量工具目前在内衣行业实施的还比较少，但站在人力资源管理的角度来看，既然个性和特质是后天无法改变的，那要想在核心人才的甄别上提升人岗适配率的话，适当引进这些测量工具，甚至对这些测量工具进行二次的应用开发，还是有非常必要的。

     对于核心人才的能力或成就动机方面的甄别，评价中心也是很重要的一个手段。这方面内衣企业也运用的比较少，但我觉得根据内衣行业的发展规律，对评价中心的具体内容进行应用的二次开发，还是能对核心人才的能力水平方面的判断提供一定的参考价值的。

     在通过以上的全部或部分人力资源手段测试后，我们会对核心人才有一个基本的认识，而要想深入了解和验证核心人才的核心胜任素质和价值观，就必须通过面试来进行。我们知道，一个人过去的行为往往会反映出他的价值取向、个性特质以及工作业绩的高低，因此，我个人认为，基于过去行为事件访谈法（BD）是一个非常有效的面试手段。而BD面试法必须要事先对核心人才的工作经历详细阅读，并根据STAR法则编制相应的面试提纲和评价项目。并在面试过程中根据面试官或面试小组凭个人或小组的经验完成对核心人才该项目的评价判断。这个方法目前在内衣企业运用比较广泛。尤其是在没有建立人才的胜任素质模型的情况下，也没有相应的测量工具给予辅助的情况下，通过不同层级的资深专业人士的BD面试，最后汇总各方面的意见，来确定人才是否能胜任公司要求。但这种凭专业人士主观的判断很难对人才的价值取向是否能与企业的核心价值观是否真正吻合？而且面试官还必须在最后要把企业的核心价值观与人才进行深入沟通，让人才在入职前就会对企业的核心价值观有一个清晰的了解，这对人才能够快速融入公司会有很大帮助。我们这几年招的一些设计类核心人才和纸样核心人才的流失原因，一方面是其价值取向与企业的核心价值观不一致导致，另一方面也是人才入职前对企业的核心价值观不了解或了解比较少，导致进入公司后感觉与自己的想象有一定差别，从内心出现抵触心理，从而很难快速融入公司和团队，最后不得一走了之。

行为事件访谈法的STAR法则

     古今中外，人才甄别的方法有很多种，每种都会有自己的优势和不足，但我们只要精通BD面试技巧，对不同个性特质的外在行为表现有深入了解，对企业对核心人才的要求清楚把握，再加上心理测量评价的辅助，我们一定会练就一双辨人的“火眼金睛”，为企业的腾飞及时提供可靠的核心人才。