0.       实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括:

　　(1) 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。
　　(2) 以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。
　　(3) 在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节。
　　(4) 扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。
　　(5) 强调认可和奖励个人成就或绩效。

　　上述要点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

　  与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相对于一般人力资源,一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性,另一方面人力资本更具有流动性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。

1.       打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。

团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。

团队具有的特性：

Ø       团队成员有强烈的归属感；

Ø       团队成员相互协作；

Ø       团队成员对团队工作全身心投入。

三个方面可以初步促进企业人力资本团队的形成：

（1）实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态，提高人力资本团队的质量。

（2）与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，可以弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。

（3）在不改变产权性质情况下，资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业，或无经营能力的私有企业，可以通过特许经营、资产委托管理等方式，改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能创造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的发展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。

2.       实现组织的高绩效，达成企业战略是企业实施人力资本标杆管理的终极目标。

利润是企业存在的唯一理由。没有绩效，没有生存！

人力资本管理准则就是建立企业绩效至上的业绩文化！

标杆管理的最终目的便是达到或实现企业的高绩效，最终达成企业战略目标！

寻找业绩标杆是绩效考核的前提。没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。

绩效管理有三大关键因素，如表3如示。

　表3　　绩效管理的三个关键因素

绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。

—— 资源来源  麦肯锡

　　　　　表4　　以绩效为导向的KPI绩效管理体系的建立