题记：

        多年的学习和实践，让我在绩效管理中有些感悟和收获。我把与“过程”相关的绩效管理，从“执行（行为）”和“结果”、“控制”和“改进”、“对象（过程）”和“行动”三个方面进行分析，梳理出了一套结构化的管理方法，并曾在博客中发表过系列文章，与同行们交流。该方法的内容与陈老师的KPA有交集，因此也就引发出了我对KPA的学习、思考和想法，也就有了相关的博文。

        为讨论上的方便，我将在文章中用蓝色文字引述陈老师的方法，或者我对陈老师方法的理解，如有理解不当处，请陈老师和各位同行指正；用黑色的字体表述我的方法和想法，供大家对照参考。

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        在绩效管理中，有些绩效没有办法量化；有些虽然可以量化，但量化指标仅仅反映了某一方面的绩效，不能涵盖所有要求，单纯用量化指标反而不合适。于是我们就有了“定性”绩效的概念。

        针对难以定量的情况，陈老师提出了KPA（关键绩效事件）绩效管理方法，用于对定性的“事件”进行管理。

        我们知道，绩效管理中有一个工具，叫作“关键事件法”，它与陈老师的“关键绩效事件”方法有什么不同呢？从“事件”的含义看，“关键事件法”中的“事件”指的是员工在工作中的行为，包括两种，一种是履行职责的行为，如“制订管理制度”；另一种是与个人特质相关，又会影响工作绩效的行为，比如“经常到现场调查研究”（反映个人工作作风）。

        按照陈老师的意思，KPA中有两类“事件”，一类也是“行为事件”，包括工作、任务等，这些都是规定的、履行职责的行为，与“关键事件法”中的第一种事件一样；还有一类是“结果事件”，如案例中的“年事假统计错误”，这在“关键事件法”中没有。

        （也许，陈老师认为没有必要把行为和结果分得那么清楚，一个“事件”就包括了行为和结果，可以一起考评。）

        但KPA中的“结果事件”不包括量化的结果，而是一个“定性结果事件”。下表对KPA、关键事件法、KPI所包含的内容作了一个简单比较。

        根据我实践中的经验教训，“定性”往往会给人一种不确定的感觉，评价标准比较模糊，主观性较强，信度相对较低，被评价者对考评结果容易产生不满，甚至反对。

        因此我的做法是，尽量给予“定性事件”明确的描述，使之成为可以衡量的绩效指标，包括“行为描述”和“结果描述”。比如“确定公司年度绩效目标”，这是一个“行为（工作）描述”；又比如“绩效目标可以被测量”，这是针对前面这项工作，对其结果（绩效目标）应达到的要求的描述。这些“描述”尽管不是定量指标，但它们是明确的，可以用于对行为或结果的衡量。

        通过上述分析和比较，我们做一个总结。我把KPA中的“事件”分为“工作事件”和“结果事件”两类，他们都是“定性事件”；这些事件可以被描述，被准确描述后，它们就成为“描述性的绩效指标”，可以用于绩效考评。