平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）1990年创立以来，在国外的企业管理实践中取得了巨大令人瞩目的成绩，但2001年引入中国后，却少有企业获得成功。究其原因何在？笔者结合国内某大型企业两年多的试点经验，将给予重点阐述。
平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长中短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员乃至全体员工更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。从该企业的试点经验来看，要想成功运用平衡计分卡，我们在理解、制定和执行平衡计分卡的过程中还有一些必须的工作要做。
一、正确理解平衡计分卡
分析多数实施平衡计分卡失败的案例，从中我们不难发现，他们失败的原因之一就是不能正确地理解平衡计分卡，或者说没有给这个体系一个准确的定位。那么，究竟该怎样理解平衡计分卡呢？
平衡计分卡是一个战略管理和战略部署工具，它不仅要求提出明确的企业战略，而且要在该战略的开发和实施中，能有效地调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。它的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。平衡记分卡重在平衡而不在卡。平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。
平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同层面去审视公司的整体运行，搭建了一个客观、及时的管理平台，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要领域激发出突破性的成长与进步。但是平衡计分卡的四个层面也绝不是固定不变的，根据经营单位的状况和战略等具体情况，有时需要增加一个或几个额外方面，但最少不能少于四个基本层面。
平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。同时，制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。而平衡计分卡的执行则是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。
作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度进行业绩考核，转变成从四个层面全面考核企业的战略实施，从根本上改变了企业的管理思想，这种管理思想的转变是需要时间的。同时需要改变的还有各级组织和员工的工作方法和习惯，从原来的只关注财务指标，转变到现在的关注重点，关注战略。他们的工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，是一个循序渐进的过程。
二、科学制定平衡计分卡
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果简单地模仿其它公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。也就是说，平衡计分卡只能借鉴，不能照搬。
过去十几年，该企业一直使用KPI绩效考核体系对员工的绩效表现进行考核评价。在KPI绩效考核体系中，我们将指标进行纵向层层分解，考核各级组织和个人。如果在制定平衡计分卡时，也把考核指标这样简单的分解，可能就会达不到预期的效果。
平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层面的平衡计分卡，然后是部门的平衡计分卡，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层分解到下级。因为在平衡计分卡的战略管理体系中，上下级指标不是简单的分解关系，而是驱动关系。下级衡量指标的设定不是从上级分解下来的，而是根据实际情况制定的，其指标绝对不是简单的一加一等于二的关系。所以平衡计分卡的层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上，衡量指标主要是为了帮助上级或者协助同级实现目标，而最终的目的只有一个：为企业的总体战略服务。
三、高效执行平衡计分卡
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面中可以看出，平衡计分卡在企业管理中是一个纵向到底、横向到边的管理工具，覆盖了企业的各个领域和各级人员，执行过程中必然要求各级组织、各层级员工的集体参与。
1、要高层领导的支持。平衡计分卡的特性决定了在实践中高层领导的介入是至关重要的。因为强有力的领导是成功实施平衡计分卡的前提，高层领导必须愿意就组织战略进行沟通，并带动所有员工持续地做好沟通和反馈工作，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出组织的各种潜能。
2、要分阶段逐步实施。由于大多数企业在管理体制、组织架构等方面还不完全具备实施平衡计分卡所需要的前提条件，在平衡计分卡推进过程中应根据企业现状进行调整，并注重以下几点：一是“分段进行”。对企业战略的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将企业战略具体化，然后细化为部门目标，再逐步分解到个人目标；二是“持续监控”。持续地对绩效治理效果进行监控，保证对绩效指标有效监测，将绩效评价及改进作为治理的日常工作；三是“不断完善”。不断完善现有的绩效指标体系，提炼关键绩效指标，并同时注重绩效指标的可操作性。由于平衡计分卡体系中每一项指标均代表关键的战略绩效，假如某些指标资料未能采集，则说明某些流程尚未妥善执行，则由此应进行相应的流程改造。
3、注意加强部门之间横向的交流与协调。企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。因此，企业实施平衡计分卡，特别应注意加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标，从而保证各部门的平衡计分卡与企业战略重点保持一致，使各部门之间达到协同联合。
4、注意沟通与反馈。平衡计分卡是基于企业战略的一种绩效评价系统。因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功执行战略的一个重要原因是员工对企业的战略了解不够。尽管高层领导认识到达成战略共识的重要性，但在将这种战略共识有效地转化成被基本员工能够理解的内涵方面做得不甚理想。因此，利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各级组织和个人了解企业的远景、战略、目标与业绩指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡指标的意见，及时修订平衡计分卡指标使其更加符合战略要求。
四、完善平衡计分卡保障体系
研究发现，不同性质的企业在实施平衡计分卡时，其过程和效果是往往不同的。对于无形资本对企业经营贡献比重越大的企业，即那些对品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富依赖程度越高的企业，平衡计分卡的效能就越能得到发挥。也就是说，企业的管理制度基础、组织构架、人力资源、激励机制、信息系统、企业文化等是保障平衡计分卡顺利实施的前提和基础。
1、要有定位合理的战略管理制度与组织结构作保障。平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，成为企业中衡量员工工作绩效、推动企业发展的强有力工具，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别要对平衡计分卡实施涉及的管理制度与执行机构作出详细规划和制定，以保证每一环节都落到实处。
2、要完善企业的奖励制度。企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
3、要完善企业的信息化基础。当企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，我们就会发现，没有IT的支持我们将陷入数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。如果能够借助信息化平台帮助我们做好大量的平衡计分卡数据分析，就可以把我们从数据处理的泥潭中解放出来，专心于分析组织绩效，找出改进措施。
4、构筑良好的企业文化“土壤”。平衡计分卡是一种先进的管理思想，企业文化则是培育这种思想成长的“土壤”，因此，若想成功导入平衡计分卡思想，必须有适合平衡计分卡导入的企业文化。具体说来，其必须涵盖以下几个方面的内容：其一，勇于创新的企业文化。即整个企业都有一种勇于创新的精神，不为传统所束缚的思想。其二，鼓励沟通的企业文化。部门之间和员工之间要做到良好及时的沟通及合作。其三，和谐共赢、努力进取的企业文化。各单位、部门、员工为了共同的战略目标，凝聚起所有的智慧和力量，相互理解、相互支持，减少或避免不必要也不应该有的人力、物力消耗，在战略实现的过程中做到优化工作流程、提高工作效率。
5、要全员培训，培养自己的平衡计分卡专业团队。开始引入平衡计分卡的时候一定要聘请咨询公司，借助咨询公司为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。并且从引进咨询公司开始，就要着力培养熟悉公司情况、能够熟练掌握平衡计分卡知识的专家团队，以解决系统推进过程中遇到的困难，保证平衡计分卡的顺利实施。