研发和技术人员的绩效考核与激励实务
 

 
【培训日期】2009年8月14--15日  2009年8月21--22日

【培训地点】上海  深圳

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员

【课程背景】

    研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
    如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。
    本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
    据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

【课程收益】

  ●分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
  ●分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
  ●掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
  ●掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
  ●掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
  ●掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
  ●掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
  ●掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
  ●掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
  ●分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）
  ●帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【课程大纲】

一、案例分析
  ●分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责
  ●造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么
  ●思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在

二、研发及技术人员的考核与激励概述

  1）什么是绩效与绩效管理

  2）绩效管理与绩效考核的区别

  3）为什么要进行绩效管理
  ●员工的困惑
  ●经理的困惑
  ●对组织的回报

  4）绩效管理面临的主要问题
  ●研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
  ●研发人员的“幼稚”、盲目创新
  ●研发团队的激励手段缺乏和滞后
  ●研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

  5）针对以上问题业界最佳实践的解决之道

  6）研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

  7）研发人员激励措施的设计
  ●物资激励
  ●非物资激励
  ●激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

  8）研发人员绩效管理的总体思路
  ●研发中高层的绩效管理
  ●产品经理＆职能部门经理的绩效管理
  ●基层员工的绩效管理

  9）实例讲解
  ●爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环
  ●某案例公司研发人员常用的激励手段
  ●某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

  10）演练与问题讨论

三、研发技术中高层领导的述职管理

  1）如何理解研发绩效管理要从源头来抓

  2）业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

  3）研发中高层领导述职管理的误区
  ●述职会成为故事会
  ●每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
  ●没有述职评议的标准

  4）研发高层领导述职管理的原则

  5）研发高层述职管理的模型

  6）研发高层述职管理的内容
  ●述职报告的构成及关键内容
  ●研发中高层的关键绩效指标（KPI）

  7）研发高层述职管理的操作
  ●操作的流程
  ●述职评议的过程

  8）研发中高层领导的任职资格管理
  ●任职资格标准
  ●任职资格中如何关注行为规范
  ●任职资格如何进行评议

  9）实例讲解：
  ●Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板
  ●某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
  ●某案例公司年度任职资格评议的过程分析

  10）演练与问题讨论

四、基于价值链的研发技术KPI指标设计

  1）KPI的概念

  2）KPI体系建立的原则

  3）KPI设计的几种基本方法

  4）基于战略和流程的KPI体系设计方法
  ●明确组织的战略和战略目标
  ●确定公司的KRA及KPI
  ●将公司KRA及KPI分解到部门
  ●进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
  ●将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合
  ●部门KPI指标审查、筛选和确定
  ●制作各部门KPI管理表

  5）业界公司KPI指标制定过程中的误区

  6）如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

  7）KRA的概念

  8）公司KRA及KPI鱼骨图

  9）设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

  10）研发体系的KPI指标库
  ●产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
  ●资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
  ●职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

  11）研发体系KPI的应用

  12）实例讲解
  ●某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
  ●某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――>过程能力基线PCB

  13）演练与问题讨论

五、研发及技术人员绩效的目标管理

  1）研发绩效目标迷茫的原因分析

  2）研发绩效目标的分层体系
  ●研发高层的绩效目标
  ●研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

  3）研发绩效目标的来源
  ●项目团队
  ●资源部门
  ●个人发展和成长

  4）研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
  ●赢的承诺（WINNING）
  ●执行承诺（EXECUTION）
  ●团队承诺（TEAMWORK）

  5）采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

  6）如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

  7）研发人员制定绩效目标存在的问题分析
  ●目标太具有挑战性如何把握
  ●工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
  ●计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

  8）绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

  9）实例讲解：
  ●某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
  ●某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）

  10）演练与问题讨论

六、研发及技术团队/个人的绩效辅导

  1）实施绩效辅导的目的
  ●对员工的好处
  ●对主管的好处

  2）绩效考核的方式
  ●经常性指导
  ●定期回顾

  3）绩效辅导的误区
  ●如何解决冲突

  4）研发团队中各种角色的职责

  5）研发团队的各种考核模式
  ●功能部门与项目考评相结合
  ●项目考评方式
  ●功能部门考评方式

  6）针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
  ●指挥倾向型
  ●关系倾向型
  ●思考倾向型
  ●听命行事型

  7）实例讲解：
  ●某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

  8）演练与问题讨论

七、研发技术绩效的评价与反馈管理

  1）研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）

  2）绩效评估的时间安排

  3）项目工作如何考核

  4）部门工作如何考核

  5）绩效评估估算规则、结果分级

  6）绩效反馈流程
  ●拟定面谈议程
  ●确定预期结果
  ●诊断绩效问题（绩效诊断箱）
  ●营造气氛
  ●驾驭沟通过程
  ●填写考核表
  ●角色扮演：绩效面谈模拟

  7）绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

  8）绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

  9）绩效评价方法
  ●人与人比还是人与标准比
  ●考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
  ●如何进行跨部门人员的绩效评价
  ●新员工如何评价（经常是垫背的……）

  10）绩效沟通反馈要注意的问题
  ●绩效管理诊断箱
  ●研发人员有效沟通的障碍
  ●绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）

  11）如何处理绩效反馈中的冲突

  12）如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
  ●明星员工
  ●问题员工
  ●如何激活休克鱼

  13）实例讲解
  ●某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

  14）案例讨论

八、研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配

  1）绩效考核结果运用的领域

  2）如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

  3）研发奖金分配的价值导向

  4）研发奖金的构成
  ●个人奖/团队奖
  ●项目奖
  ●绩效奖
  ●季度奖
  ●年终奖

  5）研发奖金分配的原则

  6）研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

  7）研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

  8）实例讲解：
  ●某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
  ●某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

  9）案例讨论

【讲师介绍】

    张老师，西安交通大学，管理科学与工程硕士学位。曾任职务：项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理。10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内最大的深圳某通信高科技企业工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

    张老师曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。由张老师主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场，客户满意度均达到92%以上，有效为企业解决了产品开发、产品与产品上市管理难题，从而极大提升企业的产品管理工作价值。 

    张老师曾服务过的部分客户有：美的生活电器、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、中山大学、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业、威创日新、国人通信、中电集团、第七研究所、TCL、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸（上海）、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电等上千家企业。

【会员报名】
  
  1．培训费用：2500元/人（含培训费、讲义费、茶点费）
  2．报名电话：010-51600571  010-51600671  010-51264223
  3．值班手机：13683686366   刘老师； 传真 010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

 

一线班组长管理能力提升

【开课城市】北京

【开课时间】2009年8月14日

 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管。

【课程目标】

☆明确现场管理者的定位、职责及应必备的条件，建立管理意识；

☆掌握指导下属的技能和方法, 严格遵循操作规程；

☆培养改善意识, 最大限度的利用可用资源；

☆创造和谐的工作氛围；

☆加强安全管理意识, 及时发现安全隐患。

【课程背景】

中国已成为世界的生产制造中心，班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。

随着企业竞争的日趋激烈,企业内部管理的压力越来越大,班组的地位和作用也越来越重要,因此如何使班组长掌握现代化的生产技能和管理知识，就成了企业的当务之急。

以上问题可归纳为人员管理技能与生产现场管理技能两类问题，如何更有针对性、更深入地解决这些问题，就是本课程的目的所在。

【课程大纲】

一、 一线主管角色认知

1、管理五大职能

2、现场管理者的位置

3、现场管理者的职责和作用

4、现场管理者的技能构成

5、现场管理者必备意识

5、现场管理者的禁忌行为

6、现场管理者一天的工作

二、正确指导下属

1、现场经常出现的问题

2、工作指导的重要性

3、下属何时需要培训与指导

4、作业指导准备事项

5、指导计划表的制订

6、现场多技能训练的益处

7、提高OJT培训效果

8、正确指导下属的四个阶段

9、指导下属技巧演练

10、指导的注意事项

三、现场作业改善

＊ 浪费的概念

＊ 制造现场的浪费

＊ 问题与问题意识

＊ 5Why法快速寻找原因

＊ 解决问题的基本原则

＊ 场改善的优先顺序

＊ 经济动作原则

＊ 动作浪费及更换浪费的改善

＊ 5S活动是现场改善的基础

四、现场人际关系处理

1、管理方法的变化

2、为什么发生人际问题与冲突

3、建立良好工作关系的基本原则

4、不利于了解下属的习惯

5、工作关系处理的四个阶段
 
6、案例研讨

7、建立良好人际关系

8、批评下属的技巧

五、有效沟通技巧

1、沟通的三个环节

2、不同的语言沟通方式

3、达指导语的原则

4、有效沟通的非语言技巧

5、倾听的五个层次

6、如何与其他部门沟通

7、与上司沟通的注意事项

六、现场安全管理

1、一线管理者对安全生产的责任

2、 事故发生的原因消除不安全的状态消除

3、不安全行为安全管理四阶段法处理安全事故‘四不放过’原则

【讲师介绍】

  李（Jackson）先生，著名生产管理专家。清华大学 MBA ，讲课风格案例丰富、生动活泼、深入浅出，理论联系实际，具有说服力。 李先生曾任某国际集团总部管理部经理、生产总监，某集团人力资源总经理，积累了丰富的企业管理实战经验，并获得台湾中国生产力中心高等讲师资格和日本能率协会《工场改善技术研修》证书。李先生具有二十年制造生产型企业中高层管理经历，对不同业态、不同所有制形式的企业有深入的研究。对企业的公司治理、流程再造、团队建设、管理咨询和管理培训具有扎实的理论知识和丰富的实战经验。擅长或主讲的课程: 如何做一名出色的现场主管、问题分析与解决技巧（PSP）、5S管理与实战、精益生产与IE改善技巧、成本管理与成本费用控制等。企业发展战略、企业文化建设、管理平台整体提升、5S整理整顿、精益生产、IE改善。扎实的理论基础与丰富的实战案例相结合；课程讲述与启发感悟式的互动教学相结合；国际先进管理理念与受训企业发展现状相结合。曾服务过的重点客户：中化、中石化、中海油、中国电信、北大方正、联想、清华紫光、顶新国际集团、鑫茂投资集团、海泰控股公司  大海实业集团、海南航空、白象食品集团、振华物流集团等。

【会员报名】
  
  1．培训费用：1080元/人（含培训费、讲义费、茶点费）
  2．报名电话：010-51600571  010-51600671  010-51264223
  3．值班手机：13683686366   刘老师； 传真 010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）
 

 

应收账款催收实务及全面信用风险和信用管理体系建立

 

【开课时间】2009年8月14--15日    2009年8月21--22日

【开课城市】上 海     深 圳

【培训对象】董事长、CEO、总经理、副总经理、分公司经理、财务总监、营销总监、营销经理、营销人员、销售经理、区域经理、商务总监、商务经理、企管部经理、高级财会人员、信用管理人员、私营企业老板及法律或清欠人员等。

【课程背景】

当前，我国绝大多数企业都面临“销售难、收款更难”的双重困境。一方面，市场竞争日益激烈，为争取客户订单，企业提供几近苛刻的优惠条件，利润越来越薄；另一方面，客户拖欠账款，销售人员催收不力，产生了大量呆帐、坏帐，使本已单薄的利润更被严重侵蚀……。这一切，都源于企业经营管理上的一项严重缺陷——缺乏适当的信用风险管理。信用风险和信用管理问题越来越成为影响和制约我国企业发展的一个突出问题。

◆如何处理“销售难、收款更难”的两难问题？

◆如何实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化？

◆如何选择分销商和大客户才能避免赊销风险并如何建立客户的赊销档案？

◆如何应对客户拖延付款的理由？如何制定催帐策略？如何让呆帐起死回生？

◆如何提高信用意识和信用管理水平，以实现快速收款、增加现金流量？

世界级企业的实际操作方法已经证明，建立一套切合公司实际需要的信用管理体系能够有效地减少公司的呆帐、坏帐,保障企业健康持续稳定发展。

【培训收益】

 清晰逾期应收账款的回收流程，加快欠款催收，挽回企业呆帐、坏帐损失；加强销售流程中各环节的信用管理，规范合同及票据；了解完整的信用管理流程，培养营销人员的风险意识，协调财务人员与营销人员之间的矛盾。

◆帮助您制订合理的赊销政策，准确评估客户赊销风险，合理确定赊销额度；

◆掌握客户付款心理、区分客户付款习惯和类型；

◆迅速掌握各种预防呆帐和欠款催收实战技能；

◆熟悉应收帐款监控和催收的规范化操作流程；

◆通过研讨，解决本企业面临的应收帐款管理特殊问题；

◆掌握实用的信用控制措施和实战技能；

◆懂得如何运用各种信用工具转嫁信用风险；

◆懂得如何在大量赊销的同时有效控制信用风险；

◆懂得如何建立一套科学完善的全面信用风险和信用管理体系......

与资格认证授权讲师；中国首批财商教育专家，原国内知名的信用管理顾问公司首席顾问师，高级咨询顾问；曾就职于广州市商业银行及香港润轩首饰有限公司，涉足系统建设、信贷控制、财务管理、公司全面管理等领域，均有建树。作为顾问式培训专家，王先生通过对数百家各类企业的销售、信用、评估、商帐管理的咨询和接触，深刻剖析企业的信用管理案例，总结了非常丰富的企业信用管理实际操作经验和培训经验，在企业信用分析和风险管理方面以及个人理财和财商教育方面有着深入的研究。同时，也参与了各级政府的区域信用体系建设咨询工作、数十家大型上市公司信用管理体系建立的咨询工作、银行体系的贷款评估体系建设工作。截止2009年6月，王强老师已主讲过超过120场《应收账催收实务及全面信用风险和信用管理体系建立》专题公开课程,受训人员超过3000余人，满意率平均97%以上，接受过王先生培训指导的部分客户有：广东太古可口可乐、广州百事可乐、松下万宝压缩机、三菱电机、葛兰素史克（重庆）、日立（中国）、汽巴精化（中国）、扬子江乙铣、亚新科工业集团、中国网通上海公司、中石化集团，上海吉兴装饰材料、NGK(苏州)环保陶瓷、兄弟（中国）商业、深圳好易通科技、重庆长安铃木汽车、郑州宇通重工、圣皮尔、江苏大生集团、大田集团、中石化森美、中兴通讯等等超过2000家大中型企业，均受到客户的一致赞扬，实实在在为企业解决了应收账催收及全面信用风险和信用管理难题。

【培训大纲】
 
一、信用风险对企业的影响

1．信用风险的产生

成熟信用交易的前提

中国商业信用环境现状

信用风险的概念

2．信用风险的影响

呆坏账的影响（案例分析）

拖欠货款的影响（案例分析）

3．信用管理的目标

信用管理如何扩大销售收入

信用管理如何规避风险产生

二、逾期账款的催收思路和技巧

1．企业债务的特性

企业为什幺会产生欠款

企业的债务存在怎样的矛盾

2．赊销客户的分析

欠款客户的分类

客户欠款的两大根本要素

客户拒绝付款的借口

3．企业催收政策

企业如何自行催收拖欠的款项

企业催收的各种方法：电话、信函、面访等

4．欠款成功回收的因素

增加催收效果的方法

怎样才能令客户按时付款

5．企业追账的原则

四项追账原则

商业追账的各种手段

企业追账的法律手段

三、应收账款管理的方法及实施

1．应收账款跟踪管理方法

发货前的准备工作

库存管理、送货和发货控制

账单管理系统

2．应收账款管理具体操作

RPM过程监控制度

DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO

A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平

A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法、帐龄分级管理

3．账款难以回收的危险信号

客户拖欠十大危险信号

四、合同管理及票据管理

1．如何保障公司债权

保障公司债权的各种文书有哪些

保障公司债权的三大重要文件

2．合同管理注意的细节

怎幺样的合同才有效

签订合同时需要注意的细节

3．票据管理系统

发票的管理

月结单的管理

4．授权委托书的管理

授权委托书的作用

什幺情况下需要签订授权委托书

5．其它管理工具介绍

五、客户信息的获得渠道及使用

 1．预防商业欺诈

常见的商业欺诈手段

如何防范商业欺诈

2．信用管理客户的分类

不同的管理角度对客户分类依据不同

信用管理客户分类的依据

3．新客户所关注的信息点

体现合法性的信息

体现资本实力的信息

体现业务发展潜力的信息

4．老客户所关注的信息点

体现各种变动状况的信息

体现资本周转状况的信息

体现交易记录的信息

5．核心客户所关注的信息点

核心客户的特点

管理核心客户的要诀

6．各种信息的来源和使用

如何建立企业内部信息管理系统

如何有效利用第三方征信资源

六、信用评估技术与方法

1．信用评估分析框架

可比性

信用评估的三阶段十步骤

2．财务分析

财务报表体系构成

经营活动在资产负债表的体现

经营活动在损益表的体现

经营活动在现金流量表的体现

三张报表的勾稽关系

客户偿债能力分析运用

影响客户偿债能力的因素

客户营运能力分析运用

有效分析客户营运能力的方法

客户获利能力分析运用

有效分析客户获利能力的方法

3．信用评估的综合运用

对赊销客户合理分类管理

营运资产评估模型

营运资产评估模型的用途

特征分析评估模型

特征分析评估模型的用途

合理信用额度的估算公式

合理信用期限的考虑因素

4．信用评估演练

信息量化的手段

客观评价加主观评价的运用

七、信用管理流程的思路和体系建设

1．全程信用管理模式

企业信用管理的三大误区

信用管理职能的合理设置

2．信用管理人员的职责

信用管理人员的素质要求

信用管理人员的技能要求

3．信用管理体系的建立

如何建立适合不同类型企业的信用管理体系

不同类型企业信用管理的特点

4．信用管理制度制订的方法

信用管理制度制订的方法和步骤

【讲师介绍】

    王强老师中国杰出实战型信用风险和信用管理顾问、成功的培训专家。上海财经大学信用管理硕士专业客座导师；中国商业技师协会全国职业培训

【报名方式】
   
  1．培训费用：2500元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671  
  3．值班手机：13683686366   刘老师； 传真：010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
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