彼得.德鲁克VS杰克.韦尔奇

 文/石才员

GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出了末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

具体的做法是：GE公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，GE以正态分配的活力曲线来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。

把GE公司的绩效管理实践运用到国内民营企业中来也许最大的问题就是“人情”二字。一旦将员工的绩效结果进行等级划分，划分为AB类的员工能够受到奖赏，当然是皆大欢喜。但划分为C的员工将面临淘汰或者降薪、降级，这对于国人来讲是一种非常苛刻的惩罚。

企业进行奖惩的目的无非就是鼓励那些符合组织期望的行为发生或者出现的频率增加；或者减少或者消除不期望出现的行为。

企业进行奖惩的理论依据是美国著名的行为心理学家斯金纳的强化理论：人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。当人做出某种行为之后获得了一个对他有利的结果时，这种行为以后就会重复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果时，这种行为以后就会减弱或消除。

问题是惩罚就能够制止组织内部的绩效不良行为吗？如果只有惩罚，没有告诉员工为什么要惩罚、以后怎么避免惩罚，那么这种惩罚可能让员工感觉委屈不公，甚至在组织内部造成一定的冲突。更要命的是员工绩效行为或者绩效结果的不良，难道与管理者一点关系都没有吗？是他一个人的全部责任吗？

当然，这种秋后算账、片面单调的绩效考评随着绩效管理理论、方法与工具的完善逐渐淡出人力资源管理的历史舞台。因为越来越多的人意识到企业绩效管理需要制定明确的绩效标准与计划、绩效实施与管理（绩效辅导）、绩效评估、绩效反馈。

这套绩效理论其实是起源于彼得.杜鲁克在《管理的实践》中所界定的管理者的工作部分理论：

“管理者的工作中包含了五项基本的活动…首先，管理者设定目标，决定目标该是什么，也决定该采取那些行动以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过员工来达成目标。

其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。

接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断的双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。

第四：衡量标准管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。它必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人的工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估和诠释他们的表现…”

在上述的论著里面可以看出员工的绩效结果很大一部分程度与管理者的工作挂钩，员工的绩效就是管理者的责任。在整个管理者工作的界定中，德鲁克并没有提到惩罚，而且还在有意识的淡化绩效评估。德鲁克在《管理的实践》一书中更是这样的对绩效评估进行了描述“对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。只要企业继续滥用绩效评估、把衡量标准当作控制的工具，绩效评估始终都会使管理者工作中最弱的环节。”

在德鲁克看来：绩效评估只是衡量标准中的分析能力的体现，它并不能上升到管理者的主要工作上来，但因为管理者的工作除了分析员工表现外，还需要评估及诠释他们的表现，所以绩效评估必须存在，就是因为评估的存在，评估的方法不能让员工自我控制，所以这个才会成为管理者工作中得最弱环节。为了避免这个环节，绩效评估采取的方式必须慎重、不能滥用。

如果真的用管理大师德鲁克的以上的管理理论来评估GE杰克.韦尔奇的活力曲线理论，很明显杰克.韦尔奇的理论是与德鲁克的《管理的实践》中的观点是相背离的。

杰克.韦尔奇即使违背了彼得.杜鲁克的管理理论，他在GE也能取得成功无非是验证了管理是一门实践，更是需要一些策略和方法，所以管理应当是一门实践的方法论。

因为鄙人从事人力资源管理的经历与经验都不够丰富，所以在国内民营企业做HR老是四处碰壁。碰壁的结果就是让我频繁的四处跳槽，这使得我有机会接触到国内较多的大中型民营企业。在思考这些民营企业的绩效管理的时候，我发现他们设立的绩效衡量标准都不甚科学、合理，但结果却是让人惊讶，这些民营企业往往是业绩增长斐然的。究其因，就是这些民营企业管理团队敢于实践、长于执行。

一个再好的战略目标与规划，如果执行不到位，绝对出不了业绩；一个只要大方向不偏离的战略目标与规划，即使它各方面设置不合理、不科学，只要能彻底执行，也能带来业绩的高速增长。

国内民营企业在对业绩目标的执行的过程中会用到很多的策略与方法。其中一个最主要的思路就是分解、分解再分解。这里介绍一个华信惠悦公司研发的一个简单的战略目标指标层层分解的工具——OGSM：

OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。

大部门：

小部门：

大部门的目的和目标肯定是小部门的目的，大部门的目标和策略肯定是小部门的目标。

举例：

国内民营企业的管理均较为粗犷，但是其执行力却是十分的强大，在美的流行的一句话是“做了再说”，事情不管对不对，先做再说，错了再改；在刚刚登上富豪榜首的三一重工，其内部组织运作虽然足够官僚，但其的执行的力度是所有工作事项都有对应的时间限制，让人疲于奔命；民营企业老板挂在嘴巴上的口头禅是说：决策出来的东西，哪怕就是狗屎大家也得把它吃了；内陆企业要求每个员工必须强记制度并定期参与考试。这种敢于试错的勇气、强于执行的速度着实可嘉，但是更提醒我们制定人力资源政策的时候，一定要三思而后行。

目前所在的这家公司为了保证每个制度都能得到有效实施，老板要求每个员工必须强记制度并定期参与考试。这种敢于试错的方法和勇气确实那人震撼，不过这正说明这些民营企业绩效管理成功的秘诀就是敢于实践、长于执行，并且在实践与执行的过程中必须讲究策略与方法。