基于人与组织匹配的招聘模式
樊 宏 戴良铁
摘要：本文探讨了一种新的招聘模式——人与组织匹配招聘模式。新模式不仅强调应征者综合技能与特定的工作岗位要求匹配，而且还考查应征者内在特征（个性、价值观、目标、态度）与组织的主要特征（文化/氛围、价值观、目标、规范）之间的匹配。本文重点探讨了人与组织匹配招聘模式的步骤和策略，分析了此模式的利与弊。
关键词：招聘，人与组织匹配，真实组织预演
近年来，西方研究者和管理者提出了新的招聘模式：人与组织匹配。这种模式强调员工与组织的整体匹配，一方面，个体能够满足特定工作岗位的要求；另一方面，个体内在的特征与组织的基本特征要一致。研究表明：员工态度（组织承诺、工作满意度）和员工行为（工作绩效、工作任期、组织公民行为）与P-O fit呈正相关，员工的离职意向、离职率与P-O fit 呈负相关。新招聘模式为组织面对激烈的人才竞争，如何吸引和留住人才，提高组织效能有重要的实践意义。
一、人与组织匹配的概念
Kristof总结了前人的研究，将Muchinsky和Monahan提出的一致性匹配和互补性匹配观点与Caplan和 Edwards等人提出的需求—供给匹配和要求—能力匹配观点及Bretz和Judge的多角度定义P-O Fit观点整合起来，提出了人与组织匹配的模型，如图1所示：
在该模型中，箭头a标识的是一致性匹配（Supplementary Fit），其存在的条件是：当个体和组织的基本特征相似。组织的基本特征主要包括文化、氛围、目标和规范，个体的基本特征包括价值观、目标、个性和态度。箭头b和c标识的是互补性匹配(Complementary fit)。b标识的是需求—供给匹配（needs-supplies fit），指组织供给经济的、物理的、心理的资源和提供工作发展与人际交往的机会来满足个体的相应方面的需求；c标识的是要求—能力匹配（demands-abilities fit），指个体提供资源(时间、努力、承诺、经验)和综合技能来满足组织相应方面的要求。
Kristof认为，（1）当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时；（2）或者，当个体与组织在某些特征拥有相似性时；（3）或者，当这两者（1）和（2）都有存在时，那么，我们就可以说P-O Fit在某种程度上存在了。
组织 人
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特征： ——文化/氛围 ——价值观 ——目标 ——规范 |
一致性匹配（Supplementary Fit） a |
特征： ——个性 ——价值观 ——目标 ——态度 |
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供给： 资源—— 经济的 物理的 心理的 机会—— 任务相关 人际交往 |
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供给： 资源—— 时间/努力 承诺 经验 综合技能—— 任务 人际交往 |
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需求： 资源—— 时间/努力 承诺 经验 综合技能—— 任务 人际交往 |
C b 互补性匹配(Complementary Fit) |
需求： 资源—— 经济的 物理的 心理的 机会—— 任务相关 人际交往 |
图1 人与组织匹配模型
二、基于人与组织匹配的招聘模式
基于人与组织匹配的概念，相应的招聘模式要达到两个匹配：（1）个体的综合技能（KSAs）与工作的任务要求的匹配；（2）个体的个性、需求、价值观与组织的文化或氛围的匹配。具体的招聘模式步骤，如图2所示：
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步骤一：评价全面工作环境 ——工作分析 |
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步骤二：推断组织需求的人才类型 ——技术知识、技能、能力 ——社会技能 ——个体需求、价值观、兴趣 |
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步骤三：设计进入组织的“通过仪式”，让应征者和组织双方都能对P-O Fit进行评估 ——认知、运动和人际交往能力的测验 ——与潜在同事和其他人进行面谈 ——人格测验 |
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步骤四：强化工作中的人与组织匹配 ——通过任务设计和培训来强化技能和知识 ——通过组织设计来强化人员导向 |
图2 人与组织匹配招聘模式
第一步 工作环境评价
工作环境评价包括工作分析和组织分析两个环节。工作分析是传统人与工作匹配招聘模式的重要的一步，同样也包括在人与组织匹配招聘模式中，是达到个体综合技能与任务要求匹配的手段。工作分析的技术有职位分析问卷（PAQ）、任务清单和关键事件法。工作分析的特点是其数据随着产品和技术的更新引起相应岗位要求的变化而很快失效，因而需要经常更新。
组织分析的目的是按照组织特征而不是仅仅根据具体岗位来定义和评估工作环境。组织分析确定导致组织效率的行为，并揭示与这些行为相关的人员特征。组织特征评估的内容包括组织的短期目标、长期目标、员工需求、环境属性（比如，稳定）、员工对组织氛围的知觉等。组织分析的技术发展不够完善，其原因之一是评估组织特征的维度没有达成一致意见。现在大多用O’Reilly等人提出的组织文化轮廓（Organizational Culture Profile）来评估组织的主要特征，它是一种描述组织规范和价值观的定性和定量方法。组织分析的数据是关于组织的哲学和价值观，因而组织分析相对稳定。
在人与组织匹配招聘模式中，工作分析和组织分析这两个环节是相辅相成的，缺一不可。工作分析和组织分析分别为达到人与组织互补性匹配和一致性匹配提供了依据。只有达到两种类型的匹配才是最优的匹配，才是组织所期望的，也是招聘工作所追求的。
第二步 推断组织需求的人才类型
管理者应根据应征者是什么人才，而不是仅根据他能做什么来评估。当然，依据工作分析来推断员工所必需的技术胜任力是必须的。然而，还应依据组织分析来推断其拥有的个性、需求和价值观，以确保其成为组织中一名有效员工。比如，组织分析显示团队工作是工作环境的一个重要的规范或价值观，那么必须寻找那些有团队精神的员工。而且，除了传统招聘模式关注认知和运动能力外，社会技能和人际交往技能是新招聘模式所要求的。比如，按照互补性匹配观点，组织则要招聘那些个性与其特征相匹配的员工，假如组织的报酬制度基于个人绩效，那么组织则选择A型性格——高成就动机和自我效能感的员工；假如组织是官僚型如政府和事业单位，则需招聘偏好集权的自尊需求型人才。
在招聘中，我们经常会遇到这种情况，应征者有与组织匹配的个性和社会技能，然而没有组织所要求的技术技能，那么需要权衡这两者的关系。假如组织所处的是技术技能更新迅速的行业，可能更加关注应征者的个性和社会技能，因为培训员工的技术技能比改变其个性或发展社会技能容易些，但不足之处是导致短期培训成本上升和组织临时冗员增多；假如工作技术复杂并且培训时间长，管理者可能被迫去招聘那些与组织技术要求匹配好于与组织文化匹配的员工。
第三步 设计进入组织的“通过仪式”，让应征者和组织双方都能对P-O Fit进行评估
如图2步骤三所示，新招聘模式的一系列的筛选过程可能挫败应征者争取工作的信心。但其有几个用途：其一，研究者推荐组织应使用多轮筛选方法，因为它是最好招聘的方法；其二，多轮筛选不仅允许组织选择员工，而且为应征者提供丰富关于工作环境的真实信息，因而，应征者据此可以做出是否想要得到这份工作的决策；其三，让加入组织的员工有一种特殊的感觉。那些从组织的“通过仪式”中留下来进入组织的员工体验到一种优越感，更加珍惜来之不易的工作，更忠诚于组织。
真实工作预演（RJPs）方法可以让组织有机会评估应征者技术技能、人际交往技能和智力，应征者也可以获得足够关于组织的信息为工作选择决策提供帮助。真实预演应用的案例如工作模拟/工作样本测验帮助应征者和组织对P-O Fit进行评估。
人格测验为组织提供关于应征者的信息，真实工作预演为应征者提供关于组织的信息，为双方的选择决策提供了有效的信息。
第四步 强化工作中的人与组织匹配
组织的招聘过程必须结合人力资源管理的其它实践如任务设计和培训，引导员工适应组织的文化，提升人与组织的匹配。其实，这也是员工的组织社会化实现过程。
三、人与组织匹配招聘模式的招聘策略
组织在招聘中若使用人与组织匹配的模式，则可以采取一些策略来提高应征者与组织匹配评价的可靠性和准确性，进而提高招聘质量，确保招聘到真正与组织匹配的员工，为组织塑造高质量的人力资源队伍奠定基础。
策略一：真实组织预演（Realistic Organizational Previews）
组织通过给应征者预演未来的真实组织信息（正面的和负面的），安排应征者亲临组织，进行模拟工作或与招聘者和潜在同事进行面谈，可以增加应征者对其自身与组织匹配的知觉的准确性，为应征者作工作选择决策提供必要信息。与此同时，组织还可以因此与应征者建立信任感。
策略二：培训招聘者，提高其对应征者的P-O Fit评价的准确性，以利于组织招聘决策。
Judge和Cable的研究表明，招聘者对应征者的主观认知与组织匹配知觉（Subjective P-O Fit Perception）决定了组织招聘决策。因此，培训招聘者以提高其对组织的主要特征和应征者的特征的知觉的准确性，这对招聘质量至关重要。同样，Kristof指出，培训招聘者学会使用个体价值观轮廓（Individual Value Profile）、人格测验和其它评价方法，以帮助招聘者正确认识反映应征者和组织的特征的匹配。而且，培训招聘者向应征者掌握和表达组织文化的核心部分的能力，以帮助应征者在短期内获得组织的主要信息，建立起其自身与组织匹配的知觉。用以上方法来提高招聘者的匹配知觉的准确性，将为组织节省资源，并能提高组织筛选机制的效率。
策略三：不同职位要求不同的匹配水平
当组织招聘高层管理者时，尽可能选择那些与潜在同事异质，与组织匹配水平相对低一些的应征者，主要防止领导班子过于同质而导致组织缺乏创新，进而影响组织发展。这与中国的领导行为理论即凌文辁教授的CPM理论相吻合，CPM理论建议组织在组建领导班子时要选择P型（组织绩效型 ）和M型（组织维系型）相互搭配的领导成员，以提高组织效率。招聘基层和中层员工时，则要求选择那些与组织高水平匹配的应征者，以维系组织整体一致性。
策略四：组织生命周期及所处环境要求不同的匹配水平
在组织发展的初期，招聘策略是寻求与组织高水平匹配的员工。因为处于这个时期组织特别强调凝聚力和协作精神，个性、价值观和态度一致的员工容易形成凝聚力，相互配合工作的效率相应高一些，因而有利于组织初期的发展和壮大；而当组织处于成熟时，则要求招聘一些与组织匹配水平不高的员工，为组织的创新注入新的血液，也为组织带入新观念，刺激组织的发展。值得一提的，虽然这以牺牲组织效率为代价，但对处于成熟时的组织创新是至关组织持续展的关键问题。另外，组织所处环境也是招聘时所要考虑的因素，假如组织处于比较稳定的环境中，那么则招聘其价值观和目标与组织高水平的员工；假如组织处于不断变化的环境中，则招聘与组织价值观和目标低水平匹配的员工。正如Walsh指出的，低水平的匹配或高水平的不匹配可以刺激组织发展以适应环境的变化。
策略五：招聘前期即筛选主要关注人与工作岗位要求的匹配，后期即招聘决策主要关注人与组织的价值观、文化的匹配。
2002年经济学诺贝尔得主Kahaneman和Tversky的期望理论指出，人们在决策的早期尽量避免损失。组织在招聘前期，按个体的综合技能是否与工作岗位要求匹配来选拔员工，以避免招聘到不胜任工作而直接导致组织遭受损失。当应征者通过前期的筛选过程进入组织招聘决策期，则要求考查应征者的个性、价值观和目标是否与组织匹配，以确保招聘到愿意长期为组织工作，忠诚于组织的员工。研究指出，人与组织匹配与员工工作态度（组织承诺、工作满意度）和行为（关系绩效、任期）呈正相关，与员工离职率、旷工率呈负相关。把好这一关，确保员工能成为组织中有效的一员，以促进组织效能的发挥。这个过程也就是Kahaneman和Tversky所指赌博方试图确保在赌博中成为赢家的阶段。
策略六：注意影响招聘者主观匹配评价准确性的应征者个体差异
个体差异是招聘者需要考虑的重要变量，会影响招聘者的主观知觉，进而影响组织招聘决策。这里简要介绍几个变量，比如那些自我监控和自我表达能力高的应征者善于把握周边环境中社会暗示，然后利用这些暗示表现出与组织匹配的良好印象。然而，他们或多或少地传达了不真实信息，掩蔽了其真正内在特征以求得与组织匹配，从而导致人与组织招聘模式的效度下降，所以需要招聘者对此给予重视。又如，应征者的个性的开放性和对原有价值观的坚定态度也是招聘中需要考虑的重要变量，如果组织选用那些开放性高和对原价值观不高的员工，尤其应届毕业生，管理者利用相关的社会技术培训使其尽快融入组织，减少组织的培训费用。
四、人与组织匹配招聘模式的利弊分析
作为一新招聘模式，对其优势和潜在问题进行分析，为组织在做选择招聘模式的权衡提供参考，以推进组织招聘工作的发展。
1 优势分析
其一，员工态度。研究者经过长期研究指出，个体需求和组织氛围/文化的匹配导致高水平工作满意度和组织承诺，因而员工更愿意长久留在组织中；
其二，员工行为。实证研究表明，采用人与组织匹配招聘模式的高卷入组织（high involvement organization）发现，员工离职率、旷工率和抱怨都较低。另外，人与组织匹配良好的个体表现出较高的关联绩效（contextual performance），员工会自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，帮助和协助同事，遵守组织规章制度；
其三，组织效能。匹配水平高的组织氛围、士气较高，协调顺畅，还有一些研究表明，顾客满意度与P-O Fit呈正相关。
2 潜在的问题
其一，招聘成本高。筛选程序繁杂，因而致使因招聘费用高于传统招聘模式；
其二，员工的压力大。人与组织匹配好的员工将组织视为家，因而高工作卷入不仅使员工体验到来自工作方面的压力，而且还会遭受家庭与工作的冲突；
其三，组织缺乏创新。人与组织匹配招聘模式的另一个问题是组织成员的同质。因为组织招聘相同个性、价值观和优缺点的员工，易于形成员工高度的同质化，难以产生新观念、新思想，因而导致组织停滞不前，无法适应环境变化，缺乏创新力。
五、小结
随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。组织要在这种环境下生存并发展，组织的招聘工作也必须与日俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作匹配，员工的个性必须与组织的哲学和价值观匹配也是必须考虑的。
参考文献：
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3.Kristof,A.L.(1996).Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology,49,1-49.
4.Kristy,J.L.,Kristof,B.A.(2001).Distinguishing between employees’ perceptions of person-job and person-organization fit. Journal of Vocational Behavior,59,454-470.
5.O’Reilly,C.A.III.,Chantman,J.,Caldwell,D.F.(1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal,34,487-516.
6.Schneider,B.(2001).Fits about fit. Applied Psychology: An International Review,50(1),141-152.
7.Walter,C.B.,Stephan.J.M.(1997).Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance,10(2),99-109.
8.戴良铁 白利刚著《管理心理学》，暨南大学出版社，1999年。