基于能力的人力资源管理新模式
The new HRM model based on competence
樊 宏， 戴良铁
摘要：能力是近年来管理学界研究的热点问题之一。本文回顾总结了个体能力的概念和组织能力的内涵，提出了个体能力的结构模型，探讨并提出了基于能力的人力资源管理新模式的框架，分析了新模式的特点和优势。
关键词：能力，个体能力，组织能力，人力资源管理
能力(competence)的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，成为全球管理界研究的焦点。对能力的广泛、深入研究为未来的人力资源管理的发展提供了新模式。人们开始关注对员工能力的管理，从组织内部寻求获得竞争优势。基于能力的人力资源将成为未来组织人力资源管理的核心。
一、能力的概念
能力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：能力、素质、胜任力、胜任特征等。能力是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland提出的，当时专指个体能力(individual competence)。90年代以后，能力的概念被Prahalad和Hamel引入战略管理中，从而诞生组织能力(organizational competence)这一概念。因而，现在能力有个体能力和组织能力之区分。一般来说，狭义的能力指个体能力。
1、个体能力的概念
根据McClelland的观点，能力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，能力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Fleishman等（1995）认为，能力是知识、技能、动机、信仰、价值观和兴趣的综合体。Tett等人（2000）对能力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，能力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。
虽然对个体能力的内涵众说纷纭，但是目前比较一致的看法是：个体能力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能力和知识等关键特征。它具有三个重要的特征：①与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；②动态特征，与任务情景相联系；③区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。只有符合以上特征的，才被认为是能力。
2、个体能力的结构模型
McClelland把能力划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次。而且，能力可以进一步划分为两大部分：水上冰山部分是外显能力包括知识和技能，即基准性能力( Threshold Competence)，这只是对胜任者基本能力要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；水下冰山部分是深层次的潜在能力包括社会角色、自我概念、特质和动机等能力，统称为鉴别性能力(Differentiating Competence)，它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。如图1所示。
知识
技能
社会角色
自我概念
潜在能力
特质
动机
图1 能力 “冰山”图
综合国内外研究者的观点，本文提出了能力结构模型，如图2所示。能力实质上是一座建立在处于某种价值观和文化情境下以内在才能为基础并结合能够通过学习、努力和实践获取各种类型的技能和知识之上的一座金字塔。在这个金字塔的顶端是一组行为，这些行为就是所有的与生俱有的和后天可获得的能力的展示。至下而上，那些可以通过学习或培训来提高的能力的可能性逐渐增加。因此，以能力为基础的人力资源模式要求组织把精力集中于那些可以通过培训、辅导和其他开发方法传授和可以改变的具体的行为上。
学习或培训的可能性
知识、技能
图2 能力结构模型
3、组织能力的内涵
尽管组织能力的概念和某些做法已经被广泛运用，多数人关注的是这种能力是否能使组织获得成功，但无法肯定究竟什么是组织能力。目前，比较流行的将其内涵界定为：组织能力指群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，组织能以最佳水平实施一到多项核心流程。目前有两类组织能力最为引人注目：(1)洞察、预见力。它有助于帮助组织发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。其来源是能够触发一系列发明的技术和科学知识、专有数据、能不断发明成功产品的创造力、卓越的分析和推断能力；( 2)业务实施能力。不同的业务实施能力表现为终端产品或服务产生差异，其原因可能是员工个体能力的不同。
二、基于能力的人力资源管理新模式
基于能力的人力资源管理致力于建立一种能把员工个体能力与组织战略整合成组织能力的机制，它以发现问题、解决问题为导向，力图建立具有特色的组织运行机制，建立能够体现员工个人特点、协调合作的组织体系。
（一）基于能力的人力资源管理模式的内涵
以能力为基础的人力资源管理模式就是运用一定的方法识别出一项核心工作岗位取得成功绩效所需要的关键技能、知识、能力和个人特征，建立起岗位的所需能力模型。然后把这些能力与组织的业务、与人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织的人力资源管理体系集中于获取、使用、激励、开发这些核心岗位所需要的能力。通过将员工的多种资源如动机、努力、技能、合作与组织战略导向整合提炼成组织能力，构建组织核心能力(core competence)，结合组织关键成功因素（Key Success Factor）进而形成组织竞争优势，实现人力资源管理系统内部的一体化和对外部变革的适应能力的提高。
（二）基于能力的人力资源管理模式的框架
基于新模式的内涵，本文提出了基于能力的人力资源管理模式的框架，如图3所示。其由两大模块即员工个体能力的管理和能力整合构成，见图示方形虚线框。其中员工个体能力管理模块包括四个流程即能力获取、能力使用、能力激励、能力开发；能力整合模块指通过将员工个体能力、组织战略和关键成功要素的融合形成组织能力及其核心能力以赢得组织竞争优势的过程，这一过程也看作流程。因而，新模式由二个模块五个流程组成，是个开放型的，与外部环境形成一个闭环，外部为组织输入资源，组织为外部提供产品或服务，其中反馈机制为组织适应外部环境变化作出相应人力资源管理政策的调整而服务。
输入 能力的获取 能力的使用 能力的激励 能力的开发 战略导向 关键成功因素 能力整合 输出 外部环境 反馈
图3 基于能力的人力资源管理模式的框架
1、流程一：获取组织所需的个体能力
这一流程主要包括人力资源规划、招募与甄选、工作分析、工作评估等内容，下面择取工作分析和招募与甄选两项内容进行分析。
1）工作分析——建立能力模型
能力模型(Competence Model)就是针对特定职位表现优异要求组合起来的岗位胜任特征。建立能力模型，是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术的重要基础。构建能力模型时，通常都是针对具体工作职位，会因组织、因职位类别、因职位水平不同而不同，而且，这样的能力模型受情景限制较大，不适合推广使用。所以，人们通常都是建立通用能力模型。Spencer等人经过20多年研究，提出了五个通用的能力模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家。组织在建立模型时，可参照效度较好的能力模型，以减少建立能力模型的成本。
2）员工招募与甄选
基于能力的人员甄选系统，选拔员工主要的依据是该岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的能力。同时，也考察候选人与组织价值观、文化、目标、规范是否一致，强调人与组织匹配。因为只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。
2、流程二：合理使用能力
这一流程主要包括人员配置、员工流动、员工职业生涯规划等内容，其主要强调能力与岗位间匹配。不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求。一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同。因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。因此，组织灵活任用员工，合理使用能力，以实现个人与组织双赢。
3、流程三：有效激励能力
这一流程主要包括员工绩效管理和薪酬管理，是基于能力的人力资源管理的核心。
1）绩效管理
基于能力的绩效管理系统应主要对员工实施绩效计划、指导、反馈和评估全过程的管理，其中绩效评价的重点是完成工作的能力及其结果即“如何做”和“完成了什么”。从而为员工开发、提升以及培训决策提供科学、准确、客观的依据。在实施一个有效的基于能力的绩效考核系统时，需要具备下列关键因素：①描述出与能力相关的关键行为；②收集被考核人行为有关数据的方法；③组织中的人员有进行建设性讨论的能力。
2）薪酬管理——能酬匹配
传统的绩效薪酬过分地强调了个体取得的结果以及过去的绩效，而没有考虑这些结果是怎样获得的，以及如何才能增加未来成功的可能性，而基于能力薪酬（competence-based pay）所关注的是员工对组织做出贡献能力的提高，以实现能力与报酬匹配即能酬匹配。其理论基础来自期望理论和工作特征模型，通过基于能力薪酬计划期望影响员工的行为，激励员工的能力寻求和获取能力的行为。能力薪酬的设计主要通过绩效优异的员工与绩效平平的员工的比较，通过笔试、面试、观察和评级来发现能力上的差异。其主要适用于那些具有较宽、扁平化和灵活的组织结构、宽带的薪酬结构、具有持续的员工发展计划组织。
4、流程四：开发能力
这一流程主要强调运用培训开发员工个体能力。基于能力的培训体系，培训内容从工作基本需要拓宽到员工的绩效行为、个人态度、知识、技术技能等各个方面。培训重点对员工进行特定职位所需的关键能力的培养，培训目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力。在实操中，要针对能力结构层次设计相应的培训方案。如果需要提高的是能力模型中表层部分的能力，传统的技能训练方式是可用的；如果培训内容越集中于能力模型的深层，就越需要运用专门的组织发展方法，有时需要将员工置于适当环境中，让他们有机会认识自己的行为方式和潜能，并进一步开发适合于提高员工内在能力的发展计划与策略。
5、流程五：整合能力
这一流程主要强调如何结合组织战略将个体能力整合成组织能力以形成组织核心能力，进而赢得组织竞争优势。哈默的研究表明，组织能力的因素(技术、专长、知识、动机、努力以及合作方式)都与员工的个体能力有关。它是在和组织目标、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织能力背后所表达的管理理念诠释了员工的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体能力是影响组织能力发展的基本因素。
三、基于能力的人力资源管理模式的特点及优势
传统的人力资源管理，强调是以工作分析为基础的，而基于能力的人力资源管理模式强调对员工能力的管理，不再讨论职位而是专注个体的员工，不再强调职位说明专注于如何去提高员工执行某项职务所需要具备的专业与能力。其中特点和优势表现在：
1、新模式的特点
①把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体；②把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素；③把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准；④把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段；⑤把人力资源管理提高到战略层次。将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、更人性化的规划。
2、新模式的优势
首先，新模式确保组织能够雇佣具有成功潜力的人，保证他们接受实现潜力所必要的培训和开发并提供给他们有效发挥能力的信息反馈和辅导；其次，新模式保证他们懂得在企业中是怎样晋升或者同级调配的；最后，新模式所识别和开发的行为和技能是经过证实的，员工能够取得成功的可预见因素。
四、结束语
未来的组织将强调培养员工的个人能力，把提高员工能力视为组织发展的必要前提。获取、使用、激励和开发员工个体能力成为组织人力资源管理的核心。对员工能力的管理和整合是形成组织能力的来源和获得组织竞争优势的核心，是组织区别与其竞争对手的关键。
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