我国许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。对一个企业来说，没有业绩考核的研发工作的结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩……
企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。他们应具有较强的事业心、责任感，较深厚的基础理论知识，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。研发人员所拥有的知识在很大程度上是一种未编码的个人专门知识，它是企业研发人员在长期的科研与开发的实践中积累而成的经验和技能，这些能力必须依附在研发人员这一载体上才能存在。他们的能力能否充分得到发挥直接影响企业的竞争力和持续发展。因此，研发人员的激励问题是企业发展战略的重要内容和人力资源管理的中心问题。而如何激励和激励程度的确定又与企业研发人员的业绩考核密不可分。
激励的实质在于如何利用有效的外在刺激去激发人的内在动机，达到激发潜能与才智、使其勤奋工作，实现组织的目标。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次，而对于研发人员来说，最重要的是自我实现需要和生活需要。研发人员的工作，最大特点是重复性较小，尤其是从事产品开发的科技人员，其工作很少有重复性。因此，不应该用严格的纪律和制度规范来约束科技人员，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。例如对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员（如管理、销售、工人等）都有很大的不同。是否准时上下班、着装是否符合要求等对一般员工的要求对软件开发人员当然可以大大放松。
企业研发的三个层次
在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。
第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。现在很多企业设立的博士后工作站基本上都是从事的这个层面的研究。
第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。
第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。
在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。
业绩考核的原则
考核研发人员的原则：
1.考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品（包括新面市的或改进的产品）；
2.研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；
3.根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。
对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。
针对高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。
目标考核法
目标考核法是根据员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法。对软件人员比较合适。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
在开始一个研发项目之前，公司领导要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。项目主管把任务进行分解，把每个开发人员所需要完成的部分的内容、期限、考核标准也要达成一致，特别是各个模块之间的接口。并形成一份完整的文档“任务说明书”。在期限结束时，主管根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。为了避免到最后才发现问题过多、难以收拾，可以在开发期间设置几个考核点，设置相应的阶段性目标，根据完成目标情况给出考评的分数。
业绩目标不要太多，最多6～8个。过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。业绩目标设定要符合SMART原则。和一般的业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART原则——目标要具体、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。
根据客户关注点确定考核指标
工作内容可以划分为几个独立的模块，在每个模块中用明确的语言描述工作需要达到的标准，可以分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”。例如软件产品的质量特性按ISO/IEC 9126的定义，包括六个一级特性和分解之后的21个子特性。六个一级特性分别是：功能性、可靠性、易使用性、高效性、可维护性、可移植性。
在以上六大类21个子特性中，客户往往只关心几个重要的指标，只要把这几个重要指标解决了，客户满意就有保证，而不需要在软件开发时耗费大量的资源在客户并不是很关心的特性指标上。比如“易使用性”中的“易学习”子特性，如果把它作为一个重要特性指标看待，则意味着软件开发需要在操作界面的帮助功能以及误操作提示处理上下很大工夫。如果该软件的使用对象具有很高的计算机专业技能、使用人员固定，则该软件的学习使用可以通过集中培训来解决，而不需要像微软的office 软件一样提供很强的在线帮助。再如电信企业的客户，均很关心可靠性中的成熟性、容错性、可恢复性等指标，对于其他特性的关注则轻得多。如果不理解这一点，即便提供再多的功能，操作再方便，维护成本再低，都不可能使客户满意。
所以在制定研发人员的考核指标时，要紧密结合该项目的顾客关注的指标，顾客重视的内容作为考核的重点内容，其他作为辅助考核指标。客户关注的是结果，而不是过程的行为。对于研发人员来说，这一点特别重要。在考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们可以见到这种情况，一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺，为公司节省巨额资金、取得数项专利等。而另一个研发人员在行为上跟他相反，行为上规规矩矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，这对于公司的利益来说显然不合理。
根据企业的利益导向制定考核指标
只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。
考核要规范、客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。规范化管理就要将操作流程固定下来，将所有好的做法在组织内共享，通过制度的力量影响结果的质量。
为了驱动研发人员向规范化管理靠拢，考核时就要采取细化尺度。如关于软件技术文档的编写水平，就可以定为以下几个级别：
1.编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；
2.编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；
3.编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3-6天；
4.编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；
5.编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。
客户参与考核
一个研发系统项目，是否能满足客户的应用要求，不可能通过一次测试验收就能作出结论；客户关心的质量特性指标并不能在短时间内遍历。为了鼓励研发人员提升知识和技能，可以在考核时让销售人员也参与进来，因为他们与市场最贴近，对客户的要求更了解。销售部门可以说是研发部门的“客户”。客户的参与不是单方的要求，而是双方的共同需要。“闭合”不是等价于一个圆的形成——在每个项目完成后进行客户沟通和项目总结，并反馈到市场营销——而是存在着多个圆，需要在与客户的各个接口界面上都进行双向的沟通。
一个项目完成并交给客户后，不要把该项目的奖金一下子全放下去。可以留下30-40%待一年后发放，给客户一年的时间发现问题。公司则根据问题的大小从余下奖金中相应扣除。通过这样做，就使研发人员更加明确：“客户满意度”是企业所追求的一项重要目标。
其他可以考核的指标
除了以上要考虑的因素外，企业还可以根据自身的战略目标、鼓励的企业文化，设置其他需要考核的指标。但由于研发人员主要以结果为导向，这些其他因素所占的比重不能过大。
例如北电网络公司对研发人员的考核除了绩效目标（Performance/Outcome）以外，还要考核员工的行为。通过评估发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎样做。北电网络公司许多不同级别的领导就是在评估中发现的，通过评估发现员工的潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
业绩评估的时间周期
许多企业对员工的绩效评估的时间周期是一年。从人力资源变化趋势、企业发展的速度、市场竞争的加剧来看，1年为评估周期已经不适合HR发展动向。因为人才流动的强度大大增加了，而且企业在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，相应的人力资源配置当然也要发生变化，评估为企业的人力资源政策提供了调整的参考价值。例如北电网络公司，每个季度都要对员工进行一次评估，经常评估可以及时发现员工问题，不至于等到年终评估时导致员工对自己的结果非常惊讶。CISCO公司的员工评估不是一年一次，而是每周每月每季度都评。CISCO的目标管理评估每季度进行一次，其他评估模式每个周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。在CISCO有三个评估时间：4月，8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。评估周期缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，把员工的抱怨及时消灭在工作中。
一些企业的做法
微软公司对软件人员的绩效考核半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色；经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就完了，此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标。如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。
东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核。开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360度的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行，一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360度的考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现打分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。考核操作起来比较复杂，为了能够真正准确地体现考核的价值，需要认真执行考核。
东大阿尔派每年从12月开始到第二年1月份的两个月期间，公司上上下下都认真地做绩效考核。因为晋升调薪需要这个依据。考核完后，经理要跟员工面谈考核，将结果告诉他。考核的关键是评估后的沟通，这比评估更重要。让员工知道他的不足在哪里，优势在哪里，员工自己要提出想法。考核后排在后5％的员工要内部下岗，实际上是降工资，留岗观察。东大阿尔派要给每个员工机会，不会简单地将人开掉，因为当初招进来时员工的综合素质就很高。如果员工经过一段时间还不能够提高能力，有可能会被淘汰。
用友公司对员工的考评主要由部分经理来主持。员工向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。考核的标准依据由人力资源部组织制定。管理层的考评由人力资源部来组织，对经理的考评包括四个方面：计划执行情况的考评，员工对管理层的考评，管理层的上级主管对他的考评，上下游部门对管理者的考评，这样四个方面构成对管理者的360度考评。经理述职以后，由在场的人提问（所有部门的经理都参加），他们可能会问该经理某块业务怎么做的，怎么这块没有完成，为什么。如果该经理回答不出，大家给他的考评分就比较低。员工对自己的经理也有考评，其中很重要的一点是“你给我的发展提供过什么帮助”，如果员工觉得经理对他的发展帮助很多，打分就高，反之就低。