以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。所以那时是采购人员满天飞。而手里有“物”的人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。如今的采购管理已完全不同于计划经济时期。改革开放以来，我国经济迅速发展，商品开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新的“特权”人物。因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。

    要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能”的一批人的话，现在的采购人员却必须是最有“德”的一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论最多的是市场营销管理，而不是采购管理。在已往的管理学文献中，涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ABC管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开始增加了包括在MRP、MRPⅡ或ERP中的供应链管理等内容。

    采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部的采购人员支配着占总成本60%-80%的采购费用（对于制造类企业来说），他们的绩效提高10%（成本降低10%），往往意味着企业的绩效提高6%-8%，利润增加这样多，通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加1%的利润就不错了，我们就知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。我们认为，强化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。

    而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。

    我们在对一个企业进行管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：是否存在不按照采购计划规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少公司对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存的数量、单价及金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监督，对于企业采购计划的控制较薄弱。或者因为没有使用ERP系统管理，当生产的产品种类较多、并缺乏历史采购数据与横向市场数据比较的时候，对采购价格监控力度更弱。

采购的考核指标
    采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的考核指标划分为以下5大类。

一、质量绩效
    采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。
    进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量
    在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量

    若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效
    当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

1．储存费用指标
    现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

2．呆料、废料处理损失指标
    处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。

    存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效
    这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

1．紧急采购费用指标。
    紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。

2．停工断料损失指标。
    停工其间作业人员薪资损失。

    除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。

    一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

    由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效
    价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列数种：
    1．实际价格与标准成本的差额
    2．实际价格与过去移动平均价格的差额
    3．比较使用时的价格与采购时的价格之间的差额
    4．将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较

    俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。江苏镇纺集团有限责任公司是一家拥有2亿元资产的国有棉纺企业，每年要花1亿3千多万元采购品种原团料，1998年亏损298.68万元，是江苏省的脱困重点户，为加快脱困进程，他们首先从采购环节入手，年初，他们仅花2000元在当地报纸《京江晚报》上发布的招标采购估息，一下子引来了80多个供货厂商，经过竞价， 这个企业今年的原材料质量普遍提高了，而价格却下降了5--15%，基中编织袋价格更是下降了26%。 江苏镇纺织集团董事长说：“一年下来，我们的原材料成本由原来的占总成本的70%下降60%，一年降下成本600万元。”到目前为止，镇纺集团已盈利300万元，企业管理也步上了良性循环的发展轨道。在江苏省，像镇纺集团这样严格执行比价采购管理的企业已达到国有工业企业的91.9%以上，其中大型国有企业占95.8%。

五、采购效率（活动）指标
    以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果（Effectiveness）来衡量，另可就采购效率来衡量。

    1．采购金额
    2．采购金额占销售收入的百分比
    3．订购单的件数
    4．采购人员的人数
    5．采购部门的费用
    6．新供应商开发个数
    7．采购完成率
    8．错误采购次数
    9．定单处理的时间

    由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力；这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值。

    ＧＥ公司的出色表现，关键是得益于ＧＥ公司典型的哑铃型经营策略，即两头的研究开发能力和采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。以ＧＥ医疗系统某种型号的Ｘ光机产品为例，ＧＥ医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购１１７个配件，从韩国和中国的台湾采购４个，从欧洲国家采购４个，北美是１８个；在印度ＧＥ的工厂中采购１个配件，为了做这个配件，ＧＥ印度的这家工厂又需要在当地的企业采购１１２个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种Ｘ光机，ＧＥ在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合Ｘ光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购３００多个配件，从美国和加拿大还要采购４８个配件。为了集成一台Ｘ光机整机，所需的７１９个配件要从全球７６个公司采购，这就是一个全球链。ＧＥ各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。ＧＥ各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。ＧＥ认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好，就要到那里采购——对比一下我们的企业坐等供应商上门，难怪企业要亏损。ＧＥ没有国家界线、民族差别，以ＧＥ照明集团的采购为例，有时甚至会排除掉ＧＥ照明系统自己工厂生产的某种产品。任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。“在全球采购链条上，只有一个规则———成本最低，利润最大。”

采购绩效评估的标准
    有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：

    以往绩效：选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。

    预算或标准绩效：若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有以下三种原则：
    
    1．固定的标准。标准一旦建立，则不再更动。
    2．理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效。
    3．可达成的标准。在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。

    同行业平均绩效：若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可以与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。

    目标绩效：预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标则是在现状下，非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标竿。
绩效评估的人员和方式

评估人员
    1．采购部门主管。由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。

    2．会计部门和财务部门。采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。

    3．工程部门或生产控制部门。若采购项目的质量与数量，对企业的最终产出影响很大时，有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。

    4．供应商。公司通过正式或非正式渠道，想供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。

    5．外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
ＧＥ公司早在１９９９年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，GE采用一种新的方式，常常自问“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有ＧＥ杀价的情形：在全球的供应链条上，ＧＥ大多时候只是其中一个环节，当ＧＥ塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从ＧＥ在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享部分，ＧＥ的成本约降低３０％～５０％，有的项目竟达到了６０％。

    联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。

评估方式
    采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。

1、定期方式
    定期的方式是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中若干个定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核重点，比较客观公正。

2、定期方式
    不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。