企业实际上就像生物体一样，都有生命周期。典型的企业均有自己的生命历程，它从创业开始，经过成长、盛年，最后步入衰退。这也像自然规律一样不可逆转。当然企业生命周期不是对企业存续时间长短的描述，而是对企业灵活性、成长性及竞争性的本质揭示。不要以为一家有传统的大公司就老了，一家没有传统的小公司就年轻。

　　企业生命周期理论是由美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出的，他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其中面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年期、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理现状，笔者将企业生命周期划分为四个阶段：初创期、成长期、盛年期和老化期。

　　对于单个企业而言，无论处于生命周期的哪个阶段，裁员与增员都是企业管理永恒的主题，也是人力资源管理的一对矛盾。本文拟探讨处于生命周期的不同阶段的企业如何解决这一对矛盾。

　　一、初创期企业的裁员与增员

　　我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创期。此时企业刚刚诞生，正将创业的梦想和计划付诸实施。这一阶段企业基本上有以下特点：

　　1．企业是新生儿，极富灵活性和成长性，企业内部的各种正式组织尚未建立，各种规章制度和经营方针还不成形，企业文化也未形成。企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，管理形式上人治色彩浓重，各项业务的开展以企业领导者为核心。

　　2．企业人力资源管理处于起步状态，对各个具体职位或岗位的描述还不清楚，对企业需要的人才总量，人员结构没有明确的概念，对企业所需的人才特质有待进一步显现。

　　3．企业的创立正是为了在市场竞争中求得生存和发展，并为企业相关利益者谋得利益。作为关键生产要素的人才，正是企业之所急需。

　　基于上述特点，企业在初创期招聘人才、吸引人才，即增员是占主要地位的。相对而言裁员很少，除非现有员工行为严重损害了企业的利益，比如泄露企业商业秘密、将企业资源用于谋取私利等行为。否则，企业一般不会裁员。在这一阶段，企业增员需要注意以下几点：

　　1．采取积极主动吸纳、开放性的人事政策。努力搭建人力资源管理基础平台，如：组织体系、激励与报酬体系、培训计划、人员发展规划、增员与裁员制度等，为以后人才管理奠定基础。

　　2．广泛吸纳企业发展所需的各路人才。向社会招聘人才，从同行业企业接收人才，借助猎头公司物色人才，尤其要注意吸收应届毕业大学生。

　　3．力求员工，尤其是招聘来的中高层管理人员与创业者达成共识。初创的企业是创业者长期酝酿的成果，创业者有自己的目标和理念。如果雇佣的中高层管理人员不能接受创业者的理念和目标，就一定要小心。因为这种人才即使留在企业，也是暂时的，当企业发展之后，分歧一旦加大就会与企业分道扬镳。

　　二、成长期企业的裁员与增员

　　如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长期。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：

　　1．经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并走向成熟。企业出现“人才饥渴症”，需要补充大量优质的有发展潜力的人才资源。

　　2．企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，创业者个人作用弱化，企业试图寻找能保障其持续、稳定、健康发展的制度、机制。

　　3．企业更加重视人力资源管理部门的地位，更加注重企业聘人、用人、激励人、培育人、留住人、裁减人的体系和制度的建立和完善。对职位的特点、所需人才的特质及企业人才流动率有了比较清晰的理解，对人才总量、人员结构有了一定的把握。

　　应该说这一时期，增员相对而言仍然是主要的，但随着企业经营规模的扩大，人员的激增，经营冲突与矛盾的突现，在人员流人增加的同时，离职率也开始上升。此时流出一般分为两种类型：一部分是经过企业的一段发展，员工发现自己不适应企业的运行，或者员工要另谋高就，主动离开了企业；另一部分是企业发展员工并非企业之所需，启动裁员机制，在发展过程中及时地淘汰不合作人员。这时候的裁员要注意以下几点：

　　1．力争使裁员制度化，即根据工作分析与在岗人员工作业绩考核结果相结合来决定裁员与否。这样，企业一方面可以定期根据对员工业绩的考核结果，选优汰劣。另一方面可保证企业人员流动的正常化，并让员工感到裁员的公正性、公平性。

　　2．员工离开时，人力资源部门应该与员工深谈一次，了解员工离开的真正原因。是员工个人原因，还是企业某个方面做得不够?若是企业原因，就可以获得改进工作的消息。思科公司的人力资源部就专门给辞职的人做了档案，统计分析为什么走人，这成为思科公司改进人才管理，以吸引和留住人才的重要依据。

　　在增员方面，注意以下几点：

　　1．创新招聘人才技术。思科公司就有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人才加入公司，如果员工最后被公司雇用，介绍人可获得　　1500美元的奖金。这让所有员工都成了猎头代理，有合适的人一定会介绍给公司。

　　2．增员要注意渐进性。如果准备不充分，人员激增会使企业应接不暇，无法充分使用新增人才。因为那样不但会增加管理成本，而且还会为以后的人力资源管理埋下祸根，据说最近国内某公司一次性面向全国招聘5000人，这种做法是值得探讨，至于效果如何，我们拭目以待。

　　3．招聘人员切忌攀比，搞“人才高消费”。


三、盛年期企业的裁员与增员

　　盛年期是企业生命曲线中最为理想的区间，即“黄金时节”。在这一区域内，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。这是企业家所追求的一种理想状态。一般而言，盛年期的企业有如下特征：

　　1．企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。

　　2．企业财务状况大为改观，初创期及成长期人不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量。

　　3．组织体系的完善使企业对外部人力资源的封闭和排斥倾向大于开放和吸纳的倾向，这是一柄双刃剑，有利于企业，同时一不小心也会伤害企业。

　　这一时期，增员一般能为员工所理解，裁员可能就不为人们所理解，有时甚至会引起冲突。其实裁员并不仅在于衰退来临和企业危机之时，企业强盛之时也是经常而必要的。美国AT&T在1995年获得创纪录的利润，运营状况良好的条件下就裁减了4万人。此时，推动企业裁员的原因主要有：科技进步使企业能够用更少的人生产更多的产品；降低成本，获取竞争优势的压力迫使企业裁员。因此，裁员也是人力资源管理，提高企业核心竞争力的一个重要方面。此时，注意要点有：

　　1．谨慎裁员，尤其是对那些当初为企业发展做出贡献的员工。裁减这部分员工容易让其他员工感到心寒，并由此可能降低生产效率。为此，可采取一些安抚政策，如为被裁人员提供免费培训，希望他们能胜任新的工作岗位。当然最好的安抚是企业开创新的业务，安顿这批员工。

　　2．让员工了解企业裁员制度和政策，以此获得员工的理解。

　　这时企业增员也很关键，因为盛年期意味着企业即将走下坡路，水果行业有句流行语：“果子青的时候还在长，熟的时候就在烂了”。盛年期的企业需要引入新成员，为企业注入新的活力与动力。此时要注意：

　　1．抵制完善组织体系所固有的封闭与排斥倾向，继续保持初创期的开放与兼容，使企业永远成为一个充满活力的开放系统。

　　2．广开吸纳人才的途径。思科公司就将收购与招聘结合起来，每次收购企业时，人力资源部的任务就是全部接收目标公司的人员，使这些人员为思科所用。这就是广开吸纳人才途径的经典案例。

　　四、老化期企业的裁员与增员

　　老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。企业如果不进行重整和再造，就很可能被市场淘汰出局。我国许多国有企业正是处于这种态势。老化阶段，裁员是一种常态，也能为管理人员理解，但增员就未必了。我国国有企业在实施“减员增效”过程中，就采取各部门分指标，一刀切的做法，并机械地关闭了进人的大门。结果减员却未必增效，这是值得我们关注的问题。对于处在老化阶段裁员的国有企业而言，裁员要注意：

　　1．政策透明化、公开化，切不可黑箱操作。由于国有企业几乎未建立裁员制度，裁员很少有统一标准，人为操纵现象比较严重。为减少裁员中的不公平现象，避免打击现有员工的积极性，要公开裁员标准。

　　2．对被裁员工扶持一把。国有企业员工毕竟为企业的发展作过贡献，企业应尽可能帮助员工发挥其一技之长，通过发展其他产业或提供内部贷款、技能培训等方式帮助下岗人员再就业。

　　老化阶段增员很容易招致部分企业管理人员及普通员工的反对。因此，增员要注意这么几点：

　　1．去伪存真，留住优秀人才。同时，吸纳一批年青的优秀技术人员和管理人员，为他们在企业重整和再造过程中发挥潜能创造一切条件。

　　2．破除旧有企业文化，将新生力量配置到各个僵化的部门中去。不过这需要领导强有力的支持，否则新增人员可能遭到排斥和打击。

　　3．在吸纳人才过程中，要向所有员工讲清减员与增员的关系，增员的基本原因和目标，以此获得他们的认可。

作者：北京工商大学陈伟