HR中隐藏的高薪职位：C&B成长的四个阶段
文／白睿，组织发展专家，上海交通大学特聘讲师，畅销书《组织赋能》作者
一提到C&B，都应该是职场中精英分析师，但是也有人觉得不就是一个算工资的么？
场景一：“我这月加班填错了，导致多发了工资还多扣了税，如果我把这些钱还回去的话多扣的税怎么办？你们能不能不要报这些加班产生的个税？下个月你们自己调一下？”
场景二：发完工资总会有特别“聪明”员工打来电话：“喂，我觉得我这月工资发少了。。。”
“你怎么就觉得发少了？”
“就是觉得！”
当然，C&B一般都拥有实力雄厚的数据分析背景，具备丰富的大型薪酬福利项目管理能力，从而保证大型企业的中长期激励项目的实施。
可以先看一下百度对C&B要求。
C&B薪酬福利顾问-百度
工作职责
−负责集团薪酬、激励、福利管理的理念及体系的持续优化
−负责集团长、短期战略激励项目的设计、实施、持续迭代
−持续研究中外领先公司在薪酬福利领域的实践，保持百度薪酬/激励/福利管理机制的领先性
−负责薪酬/激励/福利的思想和举措在集团范围内的沟通、影响和实施，有较高向上影响要求
任职资格
−5年以上战略层面的薪酬/激励/福利设计经验，对长期激励的设计方法论需要有较为深厚的积累
−兼具战略思考能力、和优秀的方案设计/数据分析/实施推动力
−有较好的高层对话能力组织全员完成考核周期的绩效管理关键动作。
C&B是个苦累活儿，但也是个非常有意思的职业。据说，多数公司的HRD是薪酬绩效出身的，未来越来越多C&B会晋升到HRD，因为，HR中最懂数据的就是C&B。
C&B的成长分为四个阶段。
这个阶段的C＆B的主要任务是：计算，支付工资，支付社会保障，发放各种福利; 做各种报告和简单的数据分析等; 基本上整天都在处理一堆数字，称之为“表弟 表妹”。事实上，这真的是一件简单的杂事。当然，也相信只有那些愿意做这些杂事的人才会有更长远的发展。
入门C&B要具备的素质
1、基本知识
C&B专业知识、劳动法规、财务常识（税务、账目等）等。后面两项只要了解与C&B相关的内容就可以。
2、基本工具
Excel、统计分析方法、E-HR系统的掌握。
3、性格
处理数字要严谨; 然后是友好，态度要好，因为人力资源部经常以员工满意度为指标。
4、个性
许多工作重复一个月又一个月。只有能够忍受孤独才能培养出来对数字的敏感性和严谨态度才是C＆B最重要的品质。
一般认为在人力资源部门的各个职位中，最痛苦和压力最大的是C＆B。C＆B做正确还好，有点疏忽，直接投诉是必然的，人对于错误薪水的宽容总是最低的。手上掌握大量信息和工具。不仅要使用它，还要尽可能地了解为什么要做这些工具。
经过前面1-2年或者更短时间在Payroll等基础操作上的历练，C&B熟知了公司在薪酬方面的各种游戏规则和数据，所以开始能够运用规则，作出自己的判断了。
这个阶段的工作内容有了很多新鲜的工作内容：职位评估、职级评定、定薪建议等等。
影响力也比较大，对于新员工入职的定薪就是一个很好的案例。多数公司有严格的薪酬规则，但也会留出一定的灵活空间，比如某个职位只要月薪在5000-5500元/月之间，可以由这一阶段的C&B给出自己的意见、判断甚至决定。
本阶段对C&B新增的要求。
1、知识
熟练掌握各种薪酬理论和薪酬福利工具、HR其他模块的工作内容、熟知其他部门的工作职责和岗位职责。
2、心态
看到了诸多高薪酬的情况，HR的收入肯定不是公司里最高的，肯定要平和，要客观，要冷静。
常听到这样的声音：“每个月才5000块，某某的工作时间比还短，凭什么拿5500块？”这是面对薪酬常见的逻辑，其他人可以用这个逻辑思考，但C&B不能！C&B必须站在公司立场，用公司的价值观进行决定和判断，而不是自己的立场和价值观。
另外，公司里的真的很有必要弄清楚公司里谁是这个阶段的C&B或是在做类似的事情，哪怕你的LEVEL比他高，也要用一种包容的心态去面对。
当然相信大多数的C&B还是客观公平的。
C&B这一阶段，开始拥有了作为C&B的核心竞争力。
在这个阶段要做的事情是：建立各种制度，并制定规则和系统，以确保整个公司有效运作。通俗地说，开始制定游戏规则！这部分规则是不同公司之间C＆B的核心差异。
5-N年的原因是因为并非所有人力资源部门都能遇到这样的机会，许多公司会将这些事情完全交给咨询公司。当然咨询公司走了之后，落地的还是C＆B。咨询公司对公司了解不多，所做的并不一定是最合适的。经过咨询公司的洗礼后的C＆B更加强大，所以最好使用咨询公司的观点，并由自己的C＆B领导。
本阶段对C&B新增的要求：
1、知识
对各种薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟练运用；熟悉公司的运营方式和盈利模式、了解市场变化和竞争对手等各种信息。
2、能力
周密的逻辑能力、全局统筹能力和判断力。
C&B做出的所有游戏规则都会因为利益驱动，引导相应的行为；所以C&B做出的任何游戏规则都要慎而又慎，经过严谨的测算；要应该体现公司的态度和价值观：鼓励。
前面所有的知识、所有的技巧，都应该成为上升为职业敏感和职业意识，而不再拘泥任何形式。
最近几年C&B出现了“整体报酬”或者“全面薪酬”的概念，即C&B不仅仅是13薪、年终奖这样的货币化薪酬，还包括了商业保险、职业培训、食宿、工作环境，甚至发展机会、公司品牌、团队氛围等各种非货币化报酬。也就是说C&B除了管“钱”，还要管更多内容，涵盖了员工关系、绩效激励等领域内容。这也是为什么第一、第二阶段的“能力”部分，C&B需要具备HR所有领域的基本专业知识，了解其他领域的工作内容。
另外，到这一步的C&B应该至少是M了，或者是HRD，有些公司甚至可能是CEO的工作内容了，这个取决于公司大小，HR的地位以及老板的授权程度。得益于所在公司特殊而扁平的组织结构，在没有成为M的时候，就在参与其中的部分事情了，这也成为目前正着重修炼的阶段。
本阶段C&B的能力标志和主要工作
1、视野
在第一阶段，C&B眼里看到的是数字；第二阶段看到的是游戏规则；第三阶段看到的整个公司的运作；第四阶段，要看到所在公司以外：整个行业，整个市场乃至整个社会。因为这个阶段是一个公司C&B的舵手，需要看到公司的行进方向，同时具有前瞻性和敏感性，对行业变化、市场的变化、宏观经济的变化进行判断和反应。
如果是一个制造行业，且为劳动密集型公司的C&B，会有什么想法？
比如：
第一、预估劳动力供给减少，可能导致人工成本提高的幅度，测算对公司利润的影响；
第二、向老板建议考虑用技术替代人工的可行性，如果业务层面通过，则需要着手储备培养技术骨干；
第三、C&B规划相应调整：
1.着手建立适合技术人员的薪酬体系，比如从薪级制改用宽带薪酬；
2.制定未来5年人员配置规划和人力成本投入计划，逐步提高骨干的薪酬水平；
3.为关键员工提供更多的养老保险和意外险等各类商业保险，减轻经济压力。
实际操作中，第三步和第二步很可能是同步做的，这里涉及各种情况下的大量测算。
2、影响力
如同前面的例子，这个阶段的C&B会需要不断去影响和说服别人：每年年初跟老板争取在人力成本上的投入；每次发奖金，都需要说服各个部门接受的方案；经常时不时地解决对于薪酬不公的投诉，而通常上升到你这里的都是棘手的Case或者是难缠的主，因为涉及切身利益，C&B面临的冲突要比别的领域要严重……但更重要的是作为HR的影响力（也可以说是威信、气场、魅力等等），影响力要靠日积月累。
3、人性的洞察力
这个也是HR的通用能力。因为C&B的绝大部分常规工作都在前3阶段解决或正常运转，到这一级的都是特例，在游戏规则之外的Case。怎样处理制度和体系规则之外的判断和个案，除了能力，还要考验的是对人性的洞察力。
【作者介绍】
白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本。代表课程《白睿：5方法+7模式组织诊断实践课》。