文丨任康磊

最近几年，HR圈子里面有个特别火的词，叫OD（Organizational Development）。继HRBP之后，很多企业也多了这么个岗位，就叫OD，就是组织发展经理或者专员的意思。

OD岗位的职责一般是通过计划并实施不同的项目来提升组织的有效性及应对变化的能力，OD和员工发展、管理人员发展虽然经常有些重叠，但是后者更多关注提升个体的绩效和能力，而OD则致力于改善整个组织的能力和绩效。

我了解了身边几个设有OD这个岗位的企业，发现真实操作起来，这个岗位还是很虚的。因为企业的组织机构一般都是集团公司、子公司或者部门的一把手拍板的。这些OD岗位的人根本说了不算，实际工作基本上成了设计的时候出出主意，定稿了以后画画组织机构图，没有起到实质性的作用。

这一点和当初HRBP一开始在企业当中的发展很类似。因为戴维尤里奇的HR三支柱理论，很多企业开始设立HRBP。结果刚开始的时候BP这个岗位成了企业里面的鸡肋，定位不清，分工不明。有的角色成了子公司总经理的助理，有的成了部门的跟班。忙的BP能忙死，闲的能闲死。

不过随着人力资源管理在中国的发展，虽然OD岗位还没有完全发挥他们的价值，但是大方向是对的。确实有越来越多的企业管理者开始认可组织机构设计的价值，也开始设立OD岗位。作为HR，不论是不是OD岗位，都应该要了解一下组织机构设计的基础知识。

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组织机构都包括哪些类型？他们都有什么优缺点呢？今天我们就一起来探讨一下，组织机构的基础分类。 

组织机构的分类可以分成两大类，一类是比较传统的组织机构。这类组织机构已经很常见了。分成了职能型、事业部型/超事业部型、矩阵型、多维立体型、模拟分权型、流程型和网络型一共七种；还有一类是新型的组织机构。分成了合弄制、阿米巴模式和创客模式。

我们先来看两种最常见的组织机构类型。

1.职能型组织机构

职能型组织是最简单、最传统的组织类型，目前被我国绝大多数中小型的企业使用。这种组织机构就是采取自上而下的纵向管理关系，按照职能划分成不同的部门。各部门各司其职、分工协作，最终达成组织目标。这种组织机构太常见了，对这个组织机构本身，我就不做过多的介绍了。

职能型组织机构的优点是：

（1）组织结构非常简单，组织结构的分工比较明确；

（2）组织结构中的权责划分比较清楚；

（3）组织内部的管理成本比较低。

缺点：

（1）因为是纵向的关系，各职能部门之间的横向配合容易出现问题；

（2）组织运行过程中可能会过分的强调各部门之间的专业分工，忽略相互之间融合统一的关系；

（3）各个职能部门之间的沟通可能会缺乏弹性，也就是太过于生硬。

（4）组织达到一定规模后，可能由于集权造成沟通不畅。

这些缺点总结下来，其实就是这种组织在沟通、组织、协调和相互配合方面很容易出问题。

2.事业部型组织机构

事业部制的组织形式，或者超事业部制的组织形式以前在欧美大型企业中被广泛应用。现在在中国的大型制造业当中，应用也非常广泛。

这种组织形式是按照地区、市场、产品或顾客的相近性等属性，划分成独立责任的部门划分成多个事业部。各个事业部之间独立经营、独立核算，并具有一定的自主权。各事业部的负责人对本事业部的生产、销售、管理、业绩等负责。总经理对事业部下达任务目标或绩效指标，保留对事业部的财务控制权、人事任免权以及其他职能相关的监督和控制权。

其实这种组织机构我们在平时也非常常见。对这个组织机构本身基本也不需要多讲，我们主要看事业部型/超事业部型组织机构有哪些优点和缺点。

优点包括：

（1）事业部型或者超事业部型组织机构企业的灵活性和适应性更强；

（2）这种组织机构权力下放，总公司的高层管理者能够从日常管理工作中解放出来；
（3）对权责利的分工相对会比较较明确；

（4）这种组织机构通常能保证公司得到比较稳定的业绩收入；

（5）因为有了权力的下方，通过各事业独立的经营，有助于培养整个公司管理团队的接班人。

这种组织机构的缺点和前面职能制非常类似，其实事业部型和超事业部型的组织机构，也是一种超职能制的组织机构。

缺点包括：

（1）因为管理机构的复杂性，他的横向与纵向之间沟通与协调工作只会更加的复杂；

（2）因为这种组织需要的管理机构会比较多，管理成本较大；

（3）相应的管理人员比较多，对管理人员的素质要求也会比较高；

（4）这种组织机构如果管控不到位的话，有可能会架空总公司的领导，让总公司对事业部失去控制；

（5）因为一些产品或者市场的原因，各个事业部之间可能会存在竞争，产生内耗，而且这种内耗有时候因为是利益的纠葛，很难协调。

其实在这种传统的纵向性组织机构里面，都会出现类似的问题。组织越大，效率越差，这就是“层级制”将会带来的必然的后果。

1.效率问题

比如有的跨国公司，文案上错了一个字，本来其实只需要做一个简单的动作修改一下就可以。但是因为这种纵向的层级制企业中，有审批的流程和权限的明确规定，最后可能需要打报告修改一个周。

2.目标扭曲

组织本身会有大目标，逐级可以分解成每个岗位和或者层级的小目标，可是这些小目标加起来，并不一定就能实现大目标。比如，公司的希望是能够又好又快发展，但是到了某个具体的岗位，难免有寅吃卯粮、恶性竞争、透支未来的情况。有个词叫“合成谬误”，就是用来形容这种现象的。

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