实战经验谈：年终考核找不足 总结工作评优秀

 

　　我们公司有自找不足的绩效文化，提倡“永找不足、持续提升”，通过“年终考核找不足，总结工作评优秀“的宣导，年终在肯定业绩的同时，也找不足之处及原因，督促团队不断的总结、不断的改善、不断的提升，这才是绩效管理的真正目的。

 

 

　　虽然公司颁布了《绩效考核管理办法》，明确了绩效考核的相关要求和实施细则，但是年终考核关乎全体员工的年终奖金和领导评价，公司一般都在是12月15日开始制订年终考核方案，对年终的考核进行系统的梳理和筹划，根据当年的经营情况、管理要求细化明确考核目的、组织、结果确认、时间安排等内容，以确保年终考核达到最终的目的，而不是在考核过程中发现了问题再去解决。并且将考核方案与公司的高层做好沟通，在考核前就争取高层的支持。

 

 

 

　　我们的年终考核分为组织绩效与个人绩效两部分，组织绩效是用”BSC*80%+部门满意度评价*20%”的形式，其中评分记分卡主要考核业绩，内容有业绩目标、内部管理、任务落实、加减分项。部门满意度主要评价各部门的协同效率，主要评价部门的反馈及时性、反馈质量、部门主动性。个人绩效用“KPI+行为能力评价”形式，KPI主要考核员工的重点工作、工作标准，行为能力评价公司有统一的要求，主要评价个人价值观、行为表现、价值创造等，与统一的人才标准体系匹配。

 

　　考核对象主要分为项目总经理、职能部门负责人、员工三级体系，层层分解。其中项目总经理主要考核业绩，要求结果导向，业绩说话；职能部门负责人主要考核重点工作、职能管理，要求专业贡献、考核成果；员工考核以重点工作、岗位要求为主。每个岗位都是具体的工作标准，要求任务达标、专业达标。

 

　　除了硬性的工作任务，考核指标有明确的考核标准外，在软性的工作理念和工作状态上也有要求。针对项目总经理提倡敢于承诺，使命必达；部门负责人要求提倡专业协同，管理到位；员工提倡全力以赴，不断提升。这也是绩效文化的倡导，让员工由“他律”向“自律”转变，逐步建立员工内在的绩效驱动。
 

 

 

　　绩效考核结果主要应用于员工绩效奖金、薪酬调整、岗位调整、员工培训四方面，通过这四方面的应用，不断强化绩效考核的”指挥棒“作用，调动及激发员工的积极性及主动性。

 

 

　　年度绩效奖金：员工绩效等级与绩效系数对应关系同上，组织绩效系数及奖金分配参照当年度绩效奖金分配方案执行。员工绩效等级与绩效系数对应关系如下：

 

 

 

　　对于A/B+类员工，在薪酬（提高）、岗位（晋升）、培训资源分配、荣誉以及进入公司后备人才等方面给予重点倾斜；

 

　　对于B-类员工，根据能力方面的差距进行必要的培训或辅导，使其绩效不断提升；

 

　　对于C类员工，应根据本单位/本部门和员工绩效情况制定书面绩效改进计划，期限为1-3个月，改进期考核结果为不合格的，视为不胜任本岗位工作，进行岗位及薪酬调整；

 

　　对于D类员工，视为不胜任本岗位工作，直接进行岗位及薪酬调整；

 

　　对于C/D类员工，如在新岗位考核周期内绩效结果仍为D的，公司应与其解除劳动关系；如绩效结果为C的，可给予再次改进机会，制定为期1个月的绩效改进计划，如改进期考核仍不合格，视为不胜任新岗位工作，公司应与其解除劳动关系。

 

 

　　绩效考核问题一直以来都是困扰人力资源部门的管理难题在年终考核时最常遇到的困难主要是为三方面：

 

　　（1）部门各自为政。各部门为了部门的利益及考核结果，每个部门都想插手考核，比如对考核的权重、未完成原因提出质疑，以显示重要的重要性。针对这种情况，在年终考核未正式开始前，人力资源部门拟出具体的年终考核方案，可考核过程中可能存在的问题提出预案，并与各部门的分管领导沟通确定，事前沟通到位，争取高层的认可。

 

　　（2）标准不统一，难以公平。各部门的考核指标、考核标准、评分人打分的松紧程度都不统一，会导致有的部门没有业绩，但分数较高，或者出现多做多错的情况，结果考核分数低，反而没有作为的部门没有太多的扣分项，而分数偏高。导致不公平的现象出现。建议对考核的标准进行分类统一，具体可分为定量与定性的指标，具体的评分标准根据考核的内容统一标准如下：

 

 

　　（3）考核内容模糊，不易评价。有些部门了为免受考核的约束，在制订考核指标时往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，导致年终考核时难以评价。建议在设定指标时，以终为始，站地年底考核的角度评价指标是否易考核，要做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量。一些职能部门岗位工作繁杂琐碎，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。例如内勤人员等，我们可以采取目标细化的方式，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。有的岗位工作比较单一，例如前台接待人员，作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。最大限度降低考核内容模糊的情况发生。

 

 

　　1、强化组织绩效与个绩效关联。很多企业在年终考核时产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的组织绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一，“团队绩效与个人绩效之间的差异”。团队的绩效是全体员工的共同努力才能实现，个人绩效是组织绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人绩效目标外，还要努力配合部门同事的工作，实现组织绩效的提升。所以，在制定绩效政策时，对员工个人绩效与部门的组织绩效进行适当的挂钩。一方面，能促进部门内部的团队协作，强化员工的团队合作意识，另一方面，也能保证部门组织绩效与员工个人绩效的一致性。

 

　　2、建立绩效台帐，按月跟踪。绩效管理的作用在于通过绩效考核的方式提升团队、个人的执行力及工作效率。所以，年终考核只是对一年的工作完成情况进行评价，绩效考核更多、更重要的工作应该是日常的跟进与反馈。可以根据公司、员工的绩效考核指标，按月梳理成绩效台帐，按月进行跟踪，执行过程中如有问题，及时反馈，帮助员工完成绩效指标，真正起到绩效辅导的作用。每月对绩效台帐的完成成果进行确认，绩效完成以完成成果作为评价依据，强化结果导向，推动考核指标的达成。在年终考核时，才能体现人力资源部门在绩效管理中的价值，并且对绩效考核的结果能快速、有效的进行确定、评价。

 

　　3、深化考核应用机制。推行绩效管理，如果没有相应的奖惩措施，会使绩效考核流于形式，或者奖惩力度偏小，不能真正触动到员工的切身利益，不能有效发挥绩效管理“指挥棒”的作用。在考核结果的应用上，与员工最直接的，利益最大的莫过于员工的加薪和晋升。与员工的发展前途和物质利益紧密结合，需要进一步建立、深化完善与员工绩效挂钩的薪酬、晋升机制，作为绩效管理的配套制度，让员工体会到绩效考核对个人发展与物质利益的关联性，让员工感受到绩效的结果带给自己的影响是看的到，摸的着的，从而激发员工的积极性，推动绩效管理的落地。

 

　　小结：目前各种新的绩效管理模式层出不穷，绩效管理的方式、方法越来越多，个人认为方法不在于多，而在于精，而且要评估方法在企业的适用性。只要将PDCA、BSC、 KPI、SMART、标准化管理等工作做细，能在企业应用起来，基本可以解决工作中的大多数问题。大可不必追赶时髦的管理工具。绩效管理的核心就在于管理基础工作是否扎实，流程的流畅度、标准的正确性、数据来源的科学性、激励的有效性等方面才是绩效管理成败的关键点。
 

 

谢良鸿，武汉大学项目管理硕士，IPTA国际职业培训师，上海交通大学产业园区研究中心人研所研究员，全国中小企业互动俱乐部战略合作专家， 价值中国网AIESEC青年领袖导师计划导师、华侨大学就业创业导师、浙江之声《职场江湖》栏目特邀嘉宾。

 

荣获“2016年度中国名牌讲师”、“2015年度中国百强讲师“、“2008年度中国杰出HR经理人”等荣誉称号。

 

有10年以上房地产企业中高层管理经验，参与过多家企业管理咨询、战略规划、组织能力提升、运营管理体优化，了解房地产企业的管理现状和特点，对企业的运营管理模式有深入的研究，在如何有效的结合战略投资、经营目标、考核激励机制，提升运营绩效有丰富的实践经验。

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