企业总经理/产品研发、实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、项目管理部经理、项目经理、项目骨干等等。 |
1500元/人（含培训费、资料费、午餐费、茶点费等）
年度培训套餐：投资6660元，即可享受10人天的面授培训；投资9999元即可享受22人天的面授培训。关于年度培训套餐的更多详情请拨打以下电话垂询。 |
1、为确保您报名无误，请您在传真参会回执后，电话确认我们是否收到传真。如因故不能参加，请提前一天电话确认；
2、会务组收到您的电话/传真报名后，即发《确认函》，把会议的报到时间、地点、路线图等相关事宜及时通知给您。 |
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没有考核，就等于没有管理！
在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？ |
课程以Alan.Chen先生近十年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。
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陈和兰 先生
MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司研发项目管理部总经理，在多年的工作中积累了丰富的研发流程管理、项目管理、研发各职能块管理及变革管理的经验，并成功帮助建立该公司规范的项目管理流程与项目管理平台。《项目管理技术》杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。是国内少数资深产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。
Mr.chen多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。
在公司项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与考核方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新项目管理方法论，方法论包括但不限于项目组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。
对研发创新中如何应用项目管理方法具有深刻研究,，在国内较早开发了《产品研发及
技术人员核心管理技能训练》、《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。
曾提供研发管理咨询和培训的部分客户有：中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、NEC、宝钢国际、中国网通、夏新电子、群鑫机械、南方路机、实达计算机、丝丽雅集团、交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、中国农业银行、成都商业银行、潍柴动力、中国航空信息股份有限公司、中国烟草科学研究院、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、特瑞电子、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业……
由陈和兰先生主讲的<<项目绩效考核与管理>>课程在国内已达4年时间,客户满意度均达到96%以上,实实在在为企业解决了考核与管理难题,从而极大提升企业的项目工作价值。
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上午9：00-12：00
1、项目绩效管理的地位和作用
1.1 如何做好项目绩效管理
1.2 项目绩效管理体系架构
1.2 项目绩效管理与人力资源绩效管理
2、基于项目的绩效考核体系设计
2.1 项目绩效目标设计方法
2.1.1 外部标杆法，内部导向法，平衡记分法，“TQCM”法
2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计
2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI
2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI
2.1.5 项目成员的考核KPI
2.2项目绩效考核KPI权重设计
2.2.1 何为关键项目绩效指标
2.2.2 项目成员KPI设定步骤
2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则
2.2.4 成功项目绩效的KPI指标数量与权重设计
2.3 项目绩效考核方法设计
2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 无法“量化”时如何考核
2.3.4 可“量化”与可“衡量”
2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7 研发项目的文献考核法
2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
下午：13：00-17：00
2.4 项目绩效考核的区间设计
2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合
案例一：项目绩效考核的依据与基础
3 项目绩效辅导
案例：低绩效项目成员的辅导
3.1项目绩效考核的八大误区
3.2 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
3.3 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
4、项目绩效考核结果的应用和反馈
4.1 项目绩效考核与激励分配的关系
案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性
5. 项目绩效管理全景应用案例
案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
5.1 项目绩效管理全景应用案例（一）
5.1.1 项目后评估内容与评估流程
5.1.2 项目后评估权重设置与评估方法
5.1.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
5.1.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
5.2 项目绩效管理全景应用案例（二）
5.2.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
5.2.2 研发人员绩效考核
5.2.3 产品开发团队的绩效测评
5.2.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核
6、有效实施项目绩效考核与管理
6.1 项目绩效实施要诀
7、互动答疑 |
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