定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标
企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
二、定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
三、定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产(或服务)流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。
其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。
各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。
四、岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。
但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。
此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。
这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。
但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值(总体解决方案)为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
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评论
团队
关于团队的理论，有多少家企业已经应用了，这种文化需要培养多长时间呢。
难
做起来哪有说起业这么容易，公司政治因素有时候会有很大的影响
空
太空了，太理论了
呀
在现实工作中能如此就好了
成功的例子很难找到吧?
理论观点其实也就那么几条,这到什么时候\什么地方都不会变的.但是事实就不不那么容易找到了,特别是成功的案例,更难的是在中国成功的案例.不论用什么方法,能成功就是好方法.希望能在这里看到各地的成功的操作案例.也建议能够搞这样一个专栏,不妨就叫"马到成功".
此文不错
值得借鉴，不错
不单靠人力资源部
企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定
1
根本没有回答题目的问题嘛
需要实际操作指导
太理论了，对于实际操作没有太大的帮助
值得关注的问题
值得关注的问题
没有指导意义
我正在做定员定编工作，看了本文，无法参考。谁能指教？
谁有岗位定员的实际操作？！
我现在在做一家微电子制造企业的岗位定员管理办法，请问谁有相关的案例？我的邮箱是zhuchunlin5@163.com\ zhuchunlin525@sina.com 谢谢！!
理论很好，要与实际情况相结合。
定岗定编在实际工作中涉及的问题太多了，要结合现状，企业的定岗定编的出发点是精减高效，但每次结束发现人没少，气多了，所以最结合实际的才是最有效的。
写得不错
要有实例参考就更好了
意见
本文确无多大实用价值
求助
我现在在做一纺织机械制造企业的业务流程及岗位定员，请问谁有成功的案例？我的邮箱是xxh2140097@163.com，谢谢！
我正在做一个定岗定编的项目
文章的观点过于笼统，没有实际操作意义。
岗位应该是变动的
多的时候是各个部门要人，人远越来越多，但效率并没有因为增员而提高。随着组织结构的变化，部门岗位的设置也应是变化的。避免走进那种增员不增效、减员不减效的怪圈。
有实例最好
理论上说是无懈可击的，但在实际中会遇到许多问题。如果从实际出发，从实例出发来论述最好。
??
定岗定编的理论，我想做这行的都应改清楚，这篇文章的在实际运用中并不能取得什么好的借鉴。
重要的基础工作
而且因为牵涉到企业的工作流程设计，显得更加地位超然。
人力成本投入在一定时期内总是有限的
企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
岗位评估
先要素计点法岗位评估
不错
值得借鉴
定岗定编
如何针对因人设岗来定编？
.......
谈何容易。我们现在往往是因人设岗，编制越压越超。
难哎
我们公司现在有四千人左右，管理层也有五六百人，严重存在着管理层偏多的现象，公司从去年二月份就说要定员定编，但这个人是那个老总安排进来，那个人是这个老总安排进来，某个人又是什么局解决就业问题的啦！从去年二月份到现在，人员没有减少反而增加了，人力资源部天天被董事会骂不控制人数，但老总们带人进来时又是老板点头批示的。所以我个人有一句感触最深的话，说是容易，做就很难啦！
谁有好办法，给大家参考一下！
定岗好说，定编现在真是很难呀，尤其难在不敢也不好轻易动手去做！谁有好办法，给大家参考一下！lyjw97@263.net
不错，但是......
写的不错，但是在实际工作中会遇到这样或那样的问题，总之很难实施，除非老板就是这样想的，否则的话真的很难。
不错
不错，但国企要推行起来很难啊！！
难操作
难实施，难操作。要公司形成合力才能圆满的完成。
可否案例？
我们单位马上要进行五定，我想要一份实际操作的。谁有呀？
msn:acooling@163.com
真的不错
真的不错
挺不错的
挺不错的
有道理
可以常识做做
还可以
有参考价值，还可以
定员定编
现实情况中,公司的政治因素影响太大,权利的平衡往往会起到很大的影响作用
理论
太理论化了
太理论化了
文章太理论化，缺乏实践指导意义，定岗说了不少，定编呢？如何做？
luantanqin
fansiliao
依据企业战略,灵活设置
必须符合事实求是.
计划没有变化快
用宏观的理论指导具体细致的事务，意义不大。
???
在现实工作中能如此就好了
没那么容易的
定岗定编在实际工作中涉及的问题太多了，如果完全按照理论来做，可能会得不偿失，要结合现状，理论便也只能靠边站，企业的每次定岗定编，出发点可能都是精减高效，然而每次结束发现却只是劳民伤财，人没少，气却多了，所以最结合实际的才是最有效的，有时稳定可能才是硬道理
来点实际的
不要说这些了，给个具体的例子嘛
有道理
值得借鉴