年轻人对粗糙的组织管理的容忍度越来越低，美好组织成为很多人的向往。
HR必须有宏观视野，有格局，让专业职能服务于组织能力打造。
HR转型应有两类成果： 一是“利益相关者期望”得到满足； 二是提升组织能力。
本文着重于探讨公司不同发展阶段，打造“敏捷”这个组织能力&文化的关键点。
创新是从0到1，运营是从1到M。从0到1做不好，从1到M就好不到哪儿去。
组织能力的形成是一个复杂的过程，但这一过程又有清晰的规律。
从来就没有随随便便的成功。外部环境一直在变，组织能力的积累从来都不会是一劳永逸。
“自上而下的力量”仍然是一个公司的基本组织能力。
吉利发布全新的使命价值观，必将引领新一轮转型升级，开启发展新征程！
企业只有在了解员工的基础上，才能识别出有战略能力和组织能力的人才。
大部分企业都在谈组织能力建设，但鲜有人去思考组织能力建设是如何落地的。
根据人的本质属性，推导人类活动的基本原理；进而总结个体、群体和组织活动的基本原则；进而从人类活动的视角来分析管理活动的有效性，及其应遵循的基本原则。
只有激活每一个个体，才能让所有人有序而富有活力，从而为企业及个体创造价值。
什么是组织能力呢？两年前，我曾经在顾问同事中发起过一个“什么是组织能力”的讨论，从反馈来看，有三类观点：
企业要发展，要快速超越竞争对手，要做市场领先者与行业标杆者，需具备超强的核心组织能力，这样才能发挥已有资源条件的最大合力，产生组织效能。
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