虹迪的差异化“密码”

　　虹迪物流在最初就找准了一条细分化市场，辅之以特色的管理手段，如今已经占据了运动服饰物流的领导地位，在家具物流亦已成为领先者。

　　一间民营物流公司，身处诸侯割据的市场时代，想要从中分得一杯羹， 可谓难上加难。虹迪便是一家在同质化的物流业内找到了差异化的物流企业，他们的客户几乎全部都是诸如阿迪达斯、耐克、宜家、阿克苏诺贝尔、喜利得这样的知名跨国企业。据虹迪物流总裁张鹏飞提供的数据，虹迪去年销售额大幅度提升，利润率甚至比行业平均水平多了几个点。

　　虹迪用什么方法在这片“红海”中另辟蹊径呢？

　　以小搏大

　　创业之前，张鹏飞和几位海归朋友一起从事物流行业咨询。他们逐渐发现了一种奇怪的现象——国内物流企业有很多，不少跨国公司却找不到合适的物流合作商。这个现象成了张鹏飞破译物流行业“密码”的关键。

　　2005年，虹迪物流公司成立，将业务重心确定为城市配送。最初的业务开展颇为辛苦，虹迪从南方几个省份的小单开始做起，2008年，一场雪灾为虹迪物流带来一个新客户——阿迪达斯。虽然当时虹迪正处在内部管理转型阶段，阿迪达斯这样的大客户对虹迪来说是一个不大不小的挑战，但他们还是在最短的时间里对客户的即时需求作出最迅捷的响应。

　　“最初物流市场竞争残酷，很多外资公司往往选择外资的物流公司，而我们是作为‘替补’，介入很少量的运作业务，从少部分做起来，在一些细节的能力上慢慢积累起来。我们在为阿迪达斯服务的运作过程中连续18个月KPI指标（关键绩效指标）考核排名第一，除了一些硬指标，我们基于对客户需求的理解和对本土资源的有效整合和调配，更为客户多想一步，做得比客户要求的基本标准更完善，在日积月累的相处中，自然就产生了信任。”张鹏飞说道。

　　虹迪物流的发展也并非顺风顺水。2008年金融危机席卷全球，对西方经济的影响较为严重，拥有较多国外、跨国客户的虹迪物流，在业务上也不可避免地受到了一定的冲击。但相对而言所受冲击较小。当时虹迪物流放弃租用豪华办公楼，项目管理人员的办公场所直接设在仓库或物流中心；公司在对外宣传方面选择比较实在的方式，用企业内刊等现有资源进行对外信息传递和沟通；在公司当时不盈利的情况下，高层管理人员主动减薪，与公司共渡难关……正是这种差异化的激励体系，使得所有员工都能患难与共，顺利度过了金融危机。

　　团队产生裂变效应

　　物流公司的特点之一就是人员较多，虹迪大约有600多名员工，其中400名是来自五湖四海的一线基层员工，包括仓库管理人、送货员、安装工，他们不像职业经理人那样有明确的目标，也没有清晰的职业规划。为了辅助实际的管理，张鹏飞提出了“绝情的制度，无情的管理，友情的领导”。在张鹏飞看来，只有做到奖罚分明，这样基层员工才能有组织、有纪律地完成每项工作。

　　虽然是一家本土化的物流公司，但虹迪的团队却是一支多元化的队伍，管理团队中有一半是拥有海外工作经验的海归，副总裁郭佳就是其中之一，她在法国从事了4年物流工作后回国发展，并将“快乐”理念植入虹迪，作为基础性的企业文化，享受工作过程，分享喜悦。管理团队中还有一些是来自微软、DHL等国际大公司，他们带来了严谨的工作规范、完善的体系，确立了“认真”的企业文化。

　　“我们团队的特点是中西合璧，西方的管理模式推动我们不断钻研，辅之以本土特色的管理理念，对流程进行持续改造。”虹迪物流长期有国外的专家和留学生在虹迪工作，这在物流公司确实很少见，他们帮助虹迪不断改进公司的绩效方案，包括每个项目中的各个重要环节。

　　“不断创新才能保持企业不断进步”是张鹏飞个人非常推崇的。

　　虹迪自建了小型呼叫中心，但电话回访看来并不够。张鹏飞要求管理层都投入到一线送货服务中去，以便更好地了解客户的态度和发现的问题。一些先前没有预料的小状况被陆续发现。如有顾客埋怨送货员头发太油，形象较差，虹迪就要求工人们剪短发，并为他们定期提供摩丝。

　　正是这样一支支多元化的高管团队，深刻理解了中国物流行业的现状，并且找到了差异化这把“钥匙”。

　　一方面，虹迪结合了中国现阶段基础运作的实际情况，基础的运输、配送、仓库管理大部分由农民工实际执行，在管理执行过程上和国外有很大的区别。另一方面，国内的大公司，尤其是跨国公司在发展过程中形成了全球化的管理理念。虹迪的IT团队、绩效改进团队、质量管理团队、客户服务团队的服务理念和这些跨国公司的理念也完全符合，并把一些服务规范转化为虹迪自主研发的IT软件系统，用这些系统来指导基层员工的执行。

　　按照张鹏飞的解释，虹迪的管理理念能与这些国际大公司保持一致、进行沟通，同时将这些理念和管理技术与实际运用的技术相结合。“所以在实际执行的效果上，我们的效率、服务质量比一般粗放型管理的公司明显有效得多。”

　　本土文化+制度落地

　　在虹迪上海总部的办公室墙上，挂满了员工的笑脸照，这是虹迪倡导快乐文化的表现方式之一。“而且有规定，必须露出八颗牙齿”。

　　为了平衡认真工作与快乐生活，虹迪辅之以一系列的制度体系保证策略执行。其中之一是公司每年4次的季度成长计划体系，每位主管、经理就员工的工作表现和阶段性目标进行对比，与其展开成长谈话，这也对主管、经理们提出了考验。谈话之前，主管、经理需要投入大量的时间和精力列出每位员工一季度的工作事件、具体的行为规范，保证对每位员工有4小时以上的准备工作，给每位员工2小时的谈话时间，让员工敞开心扉，畅谈自己的心愿，甚至是对工作的抱怨。根据谈话记录，有效帮助员工制订、完成阶段性的工作规划。

　　此外，虹迪还开展了有“中国特色”的庆典文化，他们在上海、广州、北京的分公司都有一面大锣，每次公司有值得庆祝的活动，比如完成某个项目的阶段性目标，公司的员工就会把大锣扛出来进行“鸣锣纪事”仪式，喝香槟庆贺，与大家一起分享喜悦。

　　谈到这套企业管理机制的效果时，张鹏飞认为现在来评判企业文化有多成功还太早，他说：“我们摸索后发现这套机制非常有效，取得了较好的效益。同时，员工的满意度也很高，对公司的付出得到了相对其他公司更高的尊重，更好的收益，提升了员工对自身的尊重感和自豪感，愿意为公司长久地工作下去。按照人数比例，虹迪每年都进行荣誉评奖比赛，一线员工在员工总数中占有很高的比例，因此得到荣誉的概率也很高，根据不同的岗位级别，得到不同的荣誉嘉奖。”