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洞察水面下的“协同、紧迫感、余地”,推动工作坊成果落地 ...
2022-11-27 11:52:42
近几年服务比较多的一类企业,具有这样的特点:业绩下滑严重、转型困难、市场竞争激烈、缺乏信心、人员流动率高、决策层变动频繁、耽于行动......
在这些企业进行前期访谈时,给我的感觉是:无论是中层还是高层,好像都陷入到一张无形的网里,有心但无力改变现状。大家都很焦虑,也很忙碌,但结果总是不好,迷茫和疲惫明显地写在脸上。
这样的组织状态,如何帮助他们在工作坊中获得有效成果,通过哪些方法推动成果在工作中落地,是我在每个项目中都要深深思考的。

改变目标碎片化,建立战略协同

我发现这些组织有一个特点,就是KPI其实做得不差,而且决策层习惯于把目标分解成KPI,下达到各部门。我想这是因为KPI一方面可以做到量化,另一方面可以通过考核,促进目标的达成。
于是,在KPI制度的指引下,管理者们往往只关注自己部门指标完成情况,其它部门甚至上级部门的指标,他们并不关注。
我曾经在这样一家企业做过现场调研,真正能够写出业务价值链相关部门指标的几乎没有,能够准确写出上一层领导指标的也很少。即便是自己部门的指标,也很难清晰阐述与战略目标的关系。
给我的感觉是,整个组织目标处于一个碎片化的状态,只是用一个公司的模子装着,但其实已经四分五裂了。
表面上看,是缺乏战略目标分解的过程,导致管理者只是停留在各自目标上,没有一个“目标横向拉通、纵向看齐”的过程。
实质上,是因为缺乏目标管理的思维,缺乏目标体系的系统概念,更缺乏基于统一目标的各部门价值分析。
这也导致,战略重点不突出,每个管理者都认为自己做的是当下最重要的事。所以,为了达成目标开始抢夺有限的资源,从而导致“每个人都在很努力地做自己认为正确的事”,却没有人思考“为什么出发”。
我在工作坊经常运用以下模式:
OKR+价值贡献
OKR:OKR是基于结果导向的,这比强调任务导向,更加指向企业经营成果。运用OKR,可以形成具有挑战性的、有内部关联的目标体系。
价值贡献:协同中最大的难点,是管理者只关注自己一亩三分地的事,认为其它事情与自己无关。OKR另外一个好处在于,大家可以从体系中,看到各自的关联与贡献。引导师要引导大家不只是关注自己的工作成果,更要思考可以为其它管理者做出哪些价值贡献。
只有管理者真正地推动价值贡献,才可能打破部门墙,有效推动目标达成。

改变惰性,建立紧迫感

大多数成功的工作坊,源于项目中许多人的齐心协力、积极投入。人们走出舒适区的决心,对成果落地起着至关重要的作用。
很多时候,人们会认为讨论的方向是对的,策略是对的,可一旦落实到行动,你就会发现,他们立刻就会回到原有工作节奏:

对于一个正在推动变革的团队,引导师要帮助他们建立足够的紧迫感。
引导师必须让团队加强这样的意识:以结果为导向、加快工作节奏、通过自身成果贡献,推动其它部门的整体组织效率提升。

让“留余地”变得困难

在工作坊成果产出的过程中,还有一种情况比较普遍,即任务承接方会给自己“留余地”。
主要有以下表现:
第一,不提出明确的具体任务或目标,任务结果不能量化。比如:承诺做招聘,但却不承诺能够招到多少人、什么时间到岗;
第二,承诺任务目标,但目标缺乏挑战;
第三,明明知道方向是对的,但却找各种理由,总是想找一个相对有把握的事做;
引导师在现场发现有这样的情况,可以从以下几个维度,做出干预:
  1. 请任务承接者澄清目标,并询问理由;
  2. 明确衡量标准;以提升销量为例,提升50%和提升5%的策略一定会有差异;
  3. 请上下游部门对任务目标进行现场评估;
在干预的过程中,会发生很多有趣的事,也可能出现“火星撞地球”。
引导师要借此机会,认真观察为什么会有这样的情况出现,并适时反馈给参与者,帮助大家思考我们需要做出哪些改变,才能够真正推动行动落地。
从我过往的经验来看,“留余地”的管理者一般会有非常强烈的不安全感。所以,他们才会选择降低标准,提出若干种理由。
这其中,有些理由是客观因素,有些理由是信息不对称造成的,有些可能是流程方面的原因,也有一部分是自身对问题紧迫度的理解。这些都要一一进行对照分析,并且鼓励大家在现场寻找资源支持。
往往我的工作坊在这个环节,会有很多后续的会议议程产出,他们会现场找相对应的伙伴,组成问题解决小组,制订推进计划。
所以,引导师挤“留余地”水份并不是目标,而是要带领参与者,认真分析任务的难点、关键点、资源配置、策略模式,帮助他们放下包袱,建立信心。(全文完)