经常有会议发起人担心参会者的状态，尤其忧虑如果他们把日常工作中形成的分歧和冲突，带到会场，影响到工作坊成果的有效性。
他们反馈参会者经常出现这样的情况：
总是认为问题是别人造成的，对其它关联部门大多是负面看法；
遇到问题首先做的是推脱责任，而不是想办法；
在行业内都很有经验，互相不服气；
这篇文章主要分享，我作为引导师在现场可能会采取的一些行动。01
我们经常听到这样的说法：
“要是我们有比竞争对手更强大的新产品，销量一定能够上去；”
这样的观点是个“假设”吗？
答案不言自明。
可问题的难点在于，如何帮助人们认识到他们的观点可能是某种“假设”。
更重要的是，如何让参与者认识到放弃“假设”，关注更多的可能，才是问题解决之道。
这个过程中，我们可以做两件事：
第一，询问大家“这样的观点是个假设吗？”；“如果不是一个假设，我们需要做些什么，推动这件事情获得实现？”
第二，询问大家“新产品是实现销量增长的唯一选项吗？”；“我们还可以从哪些维度推动销量的提升？”
当人们开始意识到，他们用“假设”代替了事实，并且开始聆听和观察以前没有关注的事物时，就有可能产生新的动议，获得更多的可能。
我在工作坊里经常听到与会者提出各种各样的看法：
研发认为销量不好，是因为销售不给力；
市场认为研发出来的产品性价比低，是业绩不良的主要原因；
供应链认为返修率高的原因，是财务不能及时给付货款，导致无法要求供货商按约提供有保障的零部件；
财务认为各种成本太高，吃掉了合理的利润，影响了现金流；
……
类似的看法，还有：
人员流失是因为公司福利差；
产品成本居高不下、下线合格率低，是因为设备老化；
因为没有足够多的薪酬权限，所以管理者没办法激励大家；
这个会开了也没有，他们根本不会按要求做；
……
听到上面的观点，有些伙伴会担心：
如果现场出现这样消极的观点，该怎么办？
实际上，无论你是否愿意，这样的看法原本就存在于组织内部，只是在多大范畴内传播而已。这些看法并不会因为你的意愿，就不存在。
作为现场引导者，我们需要尊重现场生发的每个看法。因为这些看法的背后，是发言者的观察、感受、思考和判断。
当这些声音出现的时候，我们只需要让参会者了解以下三点就好了：
你的看法只是你的看法，这很重要，但它并不等同于事实；
当你只是表达自己的想法，而不是为了让任何人认同的时候，人们将会更认真地听取你的每一句话；
所有伙伴的看法，最终编织成了一个系统。这个系统就是当下的组织。摆在我们面前的问题是：“我们”如何看待这些看法，决定着组织的未来发展；
作为系统中的一员，我们抱怨、指责他人，并不能够使组织重回正轨，也无法对系统产生积极的影响。
我们需要帮助大家理解:
“雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的。”
所以，当我们谈到问题的时候，不仅要表达自己的观点，更要耐心地听别人的反馈，大家一起坐下来思考，如何才能让系统做出改变。
只有当人们开始愿意“看到”先前不愿看见的东西，而且看到自己维护旧思路，否定新想法时的状态，原有的思维惯性才会开始破裂。
用建设性的方式看待“差异”
产生分歧与冲突的本源在于“差异”。因为有差异就必然会有分歧。
所以，分歧与冲突对于组织来讲，是必然的。
我们要做的不是减少这种分歧，而是让分歧和冲突转化为机遇。
首先，不要回避差异。回避差异是一般团队中很常见的做法。当不同背景、经历的人在一起工作时，如果他们无法相互理解，那么矛盾将不可避免地产生。
其次，要注意的是，人们并不是因为各自观点的差异感觉不满，不满意的感受，来自于觉得没有受到尊重、无法充分表达自己的意见。
引导师要协助大家用建设性的方式，应对分歧，面对他人的否定和批评。
1. 注重角色，而非个人。引导师在引导讨论时，可以提醒发言者要对事不对人。只有让人们意识到是在真诚地讨论问题，而并非为某个人做辩护时，人们才会讲“真话”。如果人们担心陷入到个人冲突，是没有人愿意讲“真话”的。
2. 回到系统，放眼全局。成年人的世界中，灰色的部分永远大于黑色和白色。可人们总是执着于在某件事上，辨出个黑白。却忽视了黑白可能只是系统中的一部分而已。
长期的职业经历，让人们养成了维护某个观点的正确性、排他性的习惯，有意或无意地忽视其它观点。这对团队探寻新想法造成了相当的阻碍。
所以，在讨论的过程中。引导师要帮助大家先搁置各自的判断，不要急于认定对方立场的对错，而是愿意听取对方的想法，促使双方形成更加开阔、更加全面的视野。
必要的时候，还可以采取转换双方角色的方式，各自去找到支撑对方观点的合理依据与逻辑，推动新共识的达成。（全文完）