有多少企业的战略会开了个寂寞？

“穆老师，我们刚刚开完了公司战略会。”

“听起来成果丰硕，接下来有什么行动呢？”

“啥也不说了，战略目标定了，就是干！”

以上是我最近和某位老板的对话，而在我的职业生涯中，这种模式的对话不止一次出现。企业风风火火开了战略会，会上雄心壮志，会后一切照旧。

战略会之所以开了个寂寞，无非因为几个原因：

商业模式没框架

关于商业模式（business model）是什么，学术界已经基本有了共识，实践界也基本接受了这种观点。商业模式具体包括两个方面：一是说清楚价值创造（Value Create），即为用户创造了什么独特价值，用实践的话来说就是“护城河”。二是说清楚价值捕获（Value Capture），即用什么方式把钱赚回来，用实践的话来说就是“财务模型”。说白了，一门生意，如果不回答清楚这两个问题，就没有必要继续了。

但大多企业还在盲人摸象，企业内，每个人都在阐述自己心中的商业模式，大多还没框架。于是，大家不在同一个频道上对话，自然而然没有结果。我一直认为，坐标不统一的情况下，不用商议共识，因为商议出来也是“伪共识”——每个人都会在自己的认知坐标里解释他们心中的共识。

业务战略没出路

大多企业描述战略的逻辑是“我想要做什么”，这没有任何意义。你想做的事情多了，电商争霸期间，每个电商平台的创业者都想“脚踢阿里，拳打京东”，但可能吗？我曾经看到一个国有企业把自己的战略定为“领先战略”，这也是一句没有营养的废话——谁不想领先呀？

战略的制定也有严谨的逻辑，这不是语文题，更不是意境图。我认为，所谓业务战略，是在资源有限、时间有限、竞对给出的空间有限的前提下，寻找有限的目标。

所以，战略的制定实际上是一种求解的过程，要在这四大约束下找到一个“战略空间”。实际的感觉是，找到了就找到了，大家豁然开朗；没找到就没找到，大家只能用“就是干”的口号来壮胆，掩盖内心的惶恐。

组织系统没调整

找到了战略空间后，就应该用组织系统来承接，但大多企业的组织系统又相对孱弱。业务流程、排兵布阵（组织）、调兵遣将（人员）、考核激励、培训赋能等都不合理，更别谈基于新战略进行校准了。

而事实上，上述这几个方面中，每个方面都极大程度决定了战略的落地效率。举例来说，企业要发展新兴（战略性）业务，但却将重兵布局在现金奶牛业务上，考核也没有任何对于新兴业务的倾斜，那么，企业依然会一切照旧，发展新兴战略性业务就成为了一厢情愿的遐想。说白了，老板嘴上说要新业务，身体却很诚实地指向了老业务，下面的大将们一个比一个精，又怎么可能动起来？

企业的业务发展轨迹应该是匀速的，如果要让业绩发生飞跃，要么期待外部商业环境“起风”，要么有一些企业自身战略或组织的调整。先不考虑外部的不可控因素，聚焦于企业自身。显然，如果战略变了，而组织没有任何的变化，业绩的飞跃就不可能发生。

但大多企业的组织是一切照旧，唯一改变的是多了点口号。

有老板说：“穆老师，会开完了，我的思路打开了。”

我说：“单单打开您的思路没用，您的境界高，员工没法直接拷贝，还是要在组织上落地呀！”

年末了，“经营布局→团队布阵→战略执行”是一个完整的逻辑链条，如何用这个链条来开个靠谱的战略会？我们可能有您要的答案。