国内的猎头行业是按效果付费，有两层含义：
1.
是您推荐的人选被客户录用后，才能收取佣金的首款，行业惯例是整个佣金的50%。
2.
您推荐的人选过了保证期，才能收取剩下的50%的尾款。
为了应对这样的挑战，高潜力公司倡导顾问为优秀的候选人提供端到端的聘用服务，以助力候选人顺利融入、并最终实现高绩效的可移植性：
在试用期内及时修正个人对新公司的业务、组织、及所负责岗位的角色三者之间关系的认知，并及时调整工作策略与计划；
转正后，赋能候选人开启自己所领导的团队的组织能力建设和高绩效团队文化的塑造。
通常情况下，我们会保证对成功入职的候选人在试用期内进行至少1次的、深度的BEI回访，以助力候选人梳理出有效的业务发展与组织建设的策略及计划：
1.
在入职融入计划中提示候选人入职后需要搜集内外部各项业务需求：外部客户反馈、头部友商竞争动态、以及内部各业务部门对本部门及岗位的影响和要求，并在深度访谈中共同探讨各项业务需求的逻辑顺序、以及实现的KSF。
2.
在入职融入计划中提示候选人重视与上司、以及团队成员的1v1访谈，并在深度访谈中探讨当前团队的组织分工、团队成员个人情况，以及团队组织分工模式与组织能力在支撑实际业务运作过程中存在的问题。
3.
详细了解候选人入职后已实施重要措施以及具体情况，通过star法追问每个事情的前因后果、并评估每项工作措施的效果以及后续改善计划。
4.
探讨上述业务发展与组织建设策略及计划实现，所需协调、整合资源及支持。
我们之所以如此重视、并协助经理人：端到端地、准确地认清从业务、到组织、以及自身岗位角色的三者之间关系。
是因为，我们在过去十多年的人才聘用研究与实践中发现：
经理人对新工作岗位的角色能否做出正确的认知，是影响其后续工作绩效表现的根源。
下面是一个典型的、我们对成功推荐的、空降经理人在试用期内的深度BEI访谈后的反馈，以帮助他即时修正自己对新工作岗位的角色认知。
在访谈中，您提到公司人力总监也在您入职后给您提的2个建议：
1. 重点提升自己技术团队的能力。
2. 后续思考如何把现在自己领导的技术部团队、各生产基地的技术人员整合成一个团队。
这两个问题是同一个问题，背后是目的，是希望在您的领导下，打造一支有战斗力的技术团队，这两个事情落地的最大的挑战，是考验您的组织能力建设的能力。
目前您对如何整合自己的技术团队、以及各生产基地的技术人员的认知，与公司给您角色定位存在偏差：
您提到的一个顾虑：
这里面领导太多，我比较头疼，我自己领导的技术团队里面有13个干部，2个部长，3个处长，5个干部；再加上车间8个技术主任，他们这些人都是很早就担任这样的职位了，我不可能一来就调整他们的岗位，或者免去他们的职位。
这个顾虑之所以存在，是因为您没要意识到您要为公司整体的技术团队建设负全责；也没有意识到组织与岗位及人员的设置配置是要能支撑且服务于公司的业务目标、策略、流程，这项工作是提升组织建设能力的最好的经历，需要高度重视。
那么如何正确定义组织能力建设的能力？……（篇幅有限，略）
我们通过大量的研究，还发现：
影响人们能否对工作岗位的角色做出正确的认知，不是一个“工作岗位角色如何定位”知识层面的问题，更多的是一个价值观层面的、固有的思维模式。
在我们猎头这个行业，顾问最大的一个挑战就是：如何把新客户由生做成熟。
因为对于新客户，顾问对它的业务、组织、团队、以及关键岗位情况都不是十分熟悉，客户普遍的客情与信任关系亦没有任何根基。
客户方面，也是遇到问题后，提出一个新的需求、以及自己所认为的解决思路与要求。
很多顾问，面对新客户各种挑剔的要求，会退却，会抱怨，甚至担心各种风险而不愿意去尝试与实践。
但是您会发现优秀的顾问，从来不是这样认为，他们视挑战为自己与客户共同成长和学习的机会，会结合客户需求，推动客户一起来持续更新、迭代出更有效的解决方案。
在人才管理实践中，顾问明白一个基本的道理：管理是一门实践，其本质不在于知而在于行。
所以，优秀的顾问，都是用价值观来指导日常的工作行为的。
价值观是一种思维模式，它和工作年限没有直接关系。
在商业组织里，它必须遵循基本的原则：为顾客创造价值。
本质上，一个经理人能否取得优秀的业绩，是看他对客户及业务需求的洞察，并能够提供有针对性的、可操作的解决方案。
有的经理人，在一个岗位上做了2-30年，他只会描述自己做了哪些工作，但从来没有关注客户、以及业务的需求是什么，正在发生哪些重大的变化。
这样的经理人，是个典型的事务型、执行层面的经理人，他没有办法做到：
站在整个生意及业务的顶端来全局思考。
端到端的面向客户需求，做全流程迭代与改善。
这样的话，他只能依靠经验行事（这个失败的机率很大，就如同刻舟求剑、生搬硬套）、或者被动执行，无法主动思考、规划、推动一些工作。
如果一个候选人，在一家公司服务多年，连公司关键的业务策略是什么吗，策略落地的挑战在哪里，需要自己提供哪些重要的支持，他采取了什么行动，取得了什么效果，都讲不出来，那么我们就会把他pass掉。
经理人在商业组织里面行事，一定要要遵循企业的本质：为顾客创造价值。
所有高绩效的组织都是用文化来管理，优秀的经理人是依靠价值观来驱动的。
我曾经和宝洁公司的HRD探讨一个问题：
她询问我，作为猎头顾问，为什么会执着寻找宝洁的人。
我告诉她一个残酷的现实：中国人力资源市场上，很多岗位的经理人，对自己角色认知不准确。
如果经理人对自己工作岗位角色认知不准确，业绩表现就会很差。
举个例子：
宝洁公司的HR经理会这样描述自己对工作岗位角色的认知：
作为宝洁中国营销的分销商渠道人力资源总监， 带领人力资源团队，负责构建高效组织和文化，从而实现生意的策略和目标，
包括组织设计优化和组织变革及过渡管理，文化定义和建设，人才策略和人才管理，组织能力建设，合规管理等。同时，为宝洁的分销商公司提供人力资源管理咨询和建议。
注意：负责构建高效组织和文化，从而实现生意的策略和目标，这句划了重点。您会发现在中国很多其他企业的HRD都没有这个认知。
这就是宝洁的文化、价值观，塑造出来的经理人；对于文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会吃掉后面的其他东西；
同样的道理，一个人对自己工作内容及角色的认知也是他本身具有的文化、价值观，是可以吃掉他的知识、专业能力。
评价组织的文化、一个人的价值观是否在商业组织具备普适性，那么就看他是否致力于为内外部顾客创造价值。
有关高潜力公司为优秀的候选人提供端到端的聘用服务流程简介：
1.
拉通客户业务发展与组织能力建设对关键人才配置的需求。
2.
对标业界同类优秀人才、并确定关键人才选拔标准（关键经历与核心能力要求）。
3.
引荐前的深度BEI访谈以及匹配度评估。
4.
面试前的注意事项、以及面试过程需要重要探讨的主题提醒。
5.
面试后的跟进与反馈。
6.
360背调结果与BEI访谈、以及面试过程对比分析。
7.
入职前的准备事项、以及融入计划。
8.
入职1-3个月后跟进与修正：工作策略与具体表现的访谈，修正其对业务、组织、及个人角色三者的认知。
9.
尾款收回以及新一轮团队组织建设与高绩效团队文化建设。