2019年的经济形势，对各级组织来讲压力都很大。但我认为无论组织面临什么样的情境，管理者只要能够围绕有效、系统、聚焦做文章，就一定可以走出困境，得尝所愿。
林语堂曾经用份数来模拟种族的公式：其中中国人是“现实四份，梦想一份，幽默感三份，敏感性三份 ”。现实四份代表了中国人有深厚的现实主义，所以中国人总是喜欢问“管不管用，有什么用？”的问题。关注的是解决方法的有效性。国人还习惯于把非目的性东西都排除在外。梦想只有一份的结果，就是中国人在追求幸福的过程中，不会在单一哲学观点、宗教、信仰、派别上特别投入。在问题没有解决的时候，由于不知道哪一个真正有效，总是会把所有的神佛都拜了。
不得不说，这个比方还是挺形象的。
很多管理者遇到问题时，总是迫切希望找到一套立竿见影解决问题的工具或模型，四处寻医找药，却很少有人去主动思考：在我的组织中，问题为什么总是频繁出现？新的工具真的有效吗？过去曾经推崇倍至的方法，由于无法解决现实问题，很快就被扫进了历史的垃圾堆。
那么，新的工具、方法就能够解决问题吗？其实，即便找到促使其它组织成功转变的有效工具，也不一定是适合的。甚至对于你的组织来讲，可能还是致命的模型。
有效：关注工具背后的经营哲学与管理理念
当管理者把所有注意力集中在“问题怎么办”的时候，会不自觉地关注于有哪些方法能快速解决问题，人们把注意力集中在短期效果上，却忽略了工具背后的经营哲学和管理理念。这也导致许多管理工具，都被管理者误读了。
很多组织希望把阿米巴模式复制到自己的组织里，但成功的却不多。原因在于，管理者的关注点只是集中在“关键核心环节”，却没有认真反思其背后的经营哲学才是真正的精髓。
- 使员工认同正向的企业文化；
- 让自主经营管理的员工，能够核算自己的单位时间附加值；
- 自主经营的高效管理，支持管理者和现场员工的快速决策；
认真分析可以发现，这三点才是阿米巴模式的成功之道。如果这样的经营哲学能被其它经营模式所采纳，估计也会有不错的业绩表现。
再有一个例子是“OKR”。很多伙伴认为OKR是可以取代KPI的新绩效管理工具，这又是一个明显的误读。其实，OKR只是一个目标管理工具。
问题出在管理者对于“目标管理”是什么，存在着很多误区，似乎“目标管理”是与“绩效考核”是一体的。因此，在有些管理者看来，目标管理就是绩效考核，就是要把任务量化分解，转化成KPI值。
实际上，德鲁克在首次提出“目标管理”的时候，就明确表达了“目标管理”，是通过目标和自我控制进行管理，而不是一种绩效考核的工具。对于“目标管理”的正确理解应该是：目标管理强调组织群体共同参与制订，具体的、可行的、能够客观衡量的目标。目标管理是参与式管理的一种形式。
所以说，真正有效的工具，背后都有其要表达的经营哲学或者管理理念所支撑。因此不能忽略这些理念而单纯地看某种工具的应用。如果只是偏重于工具，而不考虑理念，必然不会有效。
系统：整体性、文化、理念决定了工具的适用性
去年年中，和一家集团HR负责人对接高层管理者的培训需求。他们期望集团下属的二级总经理、副总经理，通过学习掌握变革的理念和工具，并用六个月的时间在自己部门践行，而且希望通过他们的践行，反推集团总部的变革。
HR负责人强调了希望学员能够理解变革的重要性和紧迫性（2019年面临国外竞争对手大举进入中国）。同时强调学习工具的重要性，是为了保证学员未来在变革项目中少犯错，降低变革成本。听起来是很不错的项目策划。
在参训学员参加的调研讨论会上，我们发现学员们更关心以下的问题，他们认为这些才是推动组织变革更重要的因素，而不仅仅是学习什么工具：
- 集团对于二级部门开展变革的期许如何？
- 集团对于二级部门未来开始的变革包容度如何？
- 在过往的企业文化中，对于变革的理解与支持度……
- …………
所以，指望通过学习更多工具，来解决当下问题的思路，本身就是不科学的。更何况，任何一个组织当下所面临的问题，都不是突发的，而是诸多因素积累渐变构成的。因此，任何问题的解决都不能单独依靠工具完成，而是受组织文化、价值观、理念所影响。管理者技能提升固然很重要，但在这个过程中，更迫切的需要系统整体的响应、支持，才能产生更加有效的影响。
聚焦：集中资源办大事
最近几年一直主持战略落地工作坊，有一个特别强烈的体会。很多组织都反馈：各部门只盯着自己的KPI，而忽略公司整体目标。部门之间的合作、沟通状况倍出，对内会推诿责任不清、流程不明、沟通机制有问题，对外讲是公司之间有部门墙需要拆除。
实际上在我看来，最根本的问题是从领导层开始就没有搞明白“是什么”，各部门负责人也没搞明白公司的目标“是什么”。我每次都会邀请他们认真思考两个问题：
- 我们全年最重要、最核心的目标是什么？
- 围绕这个目标，全年最重要的一件事是什么？
当全员都能够聚焦于一个答案的时候，自然就会把焦点转移到公司整体战略上。做为领导层，有责任让所有人知道，团队成员一起是在做一件事，而不是大家各做各的。每个部门、每个人的努力都要为最核心目标的实现提供支持。只有让所有人知道“是什么”、“为什么”，才能凝心聚力生发出“怎么做”。这也是为什么很多组织，在最困难的时候反倒效率最高的原因之一。因为到了那个时点，他们知道活下去是唯一的目标，其它都不能阻碍这个目标的达成。于是资源集中倾斜、团队再次凝聚，目标最终达成。
这就是“聚焦”的功效。聚焦于目标的同时，自然就汇聚了资源，成功的可能性进一步提升。
在组织中，很少有人会主动提到“聚焦”这个理念。因为人性都是希望让别人知道自己做了很多工作，以体现自己的价值；企业想让客户知道开发了很多的产品，提供了越来越多的服务，以展现自己的实力；美其名曰：“总有一款适合你！”，其实是聚焦的能力差。
“聚焦”从一定程度上是和人性相反的。所以，如果要去践行这个理念，必须要对它像宗教般的执着，才有可能成功。
在企业界，因聚焦而成功的组织有很多。当年的雅虎除了搜索引擎，还提供了一百多个不同特色的功能，表面看风光无两，却也埋下了失败的伏笔。与之对照，谷歌坚持只提供一个搜索功能，市值却达到了7752亿美元。其它组织也是一样，特斯拉、苹果、脸书、阿里巴巴都是榜样。
这些组织的成功告诉我们，扩张不一定让你成功，但聚焦、聚焦、再聚焦，却可能让你集中优势资源，服务关键客户。因为你并不是在市场上获胜，而是在消费者心智当中获胜。
新春伊始，我把有效、系统、聚焦三个词提炼出来，分享给管理者、培训负责人。一方面希望在人才培养计划落实的过程中，真正从战略角度出发，从以终为始出发，少走弯路。另一方面，也希望在和伙伴们的交流中，有更高效的产出。组织中我们看到的所有问题都不是孤立的，虽然解决起来很难，但只要坚持围绕有效、系统、聚焦，就一定可以克服和解决。（本文完）