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聪明的管理者,可以让平凡的人做出不平凡的事
2018-12-05 09:42:23 | 管理者 , 职位
导语: 卓有成效的管理者用人所长的四个原则:一是不会将职位设计成只有天才才会胜任;二是职位的要求既要严格,涵盖又要广;三是在用人时,会先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位的要求是什么;四是在用人所长时能容人所短。

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卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人担任,但是人都可能犯错,因此他们决不会设计一个不可能达成的职位。换言之,不会设计一个常人不能胜任的职位。

但那样的职位却很常见。有些职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位,但还是没有成功,一年半载之后,所有的尝试者都失败了。

这个时候,可能不是人的问题,很可能是这个职位的设计出现问题了。

为什么会有这样的职位?通常是因为先前已有了位非常人物,所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件,于是这一职位便需要具有多方气质的人。可是天底下哪里找这样的人?

一个人也许能有多方面的知识,也许有多方面的技能,但是谈到气质,谁也不能改变。如果一个职位要有特殊气质的人才能胜任,便注定了这是不可能胜任的职位,是一个坑人的职位。

这种情况在初创企业里是很常见的。例如,老板打天下时通常是什么事情都干,也都游刃有余。但是当企业发展到一定阶段需要壮大了,我们不能按照老板的要求去找人,这样是找不到的,因为老板是非常人物。

德鲁克也举了一个例子。他说,在营销学教科书中常说销售管理应包括广告和促销,应隶属于某一位营销主管。可是一些知名消费品厂商的经验说明,设置一个总揽全部营销业务的职位根本是行不通的,如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动物;一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动人。这要求做这项工作的人具有不同的性格特点,这样的人是很难找的。

所以,有效的管理者的第一项任务,就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不是想方设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

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用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。这就是说,合理的职位要对有才干的人具有挑战性,同时职位的涵盖很广,所以他们可以把与任务相关的优势转化为成果。

然而许多大型组织的政策却与此背道而驰,他们的职位设计过于具体,看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选,才能达成职位的要求。

殊不知我们所能找出的人选,都是普通人。而且,职位的要求往往会随情况而变动,甚至变动非常剧烈。于是一位本来“绝对适合”的人选,可能忽然间就完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广,且要求比较严格,才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。

对于初级的知识工作者的职位,这一原则尤其适用,尽管一位新人的能力不高,但当他出任一项职位后,应该使他能有发展的机会。

一位知识工作者在出任某一职位时,其职位的标准应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前,通常没有表现才能的机会。他在学校念书时,最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就,只有在实际工作中才能表现。

知识工作者职位的设计,还应该能使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位,在体力工作方面,已经有了相当可靠的方法。例如某人能否担任木工,某人能否担任车工,我们都可以事先测试出来。

可是在知识工作方面,我们还找不到一套事先测试的方法,这是因为对知识工作需要的并非这种技能或那种技能,最多只能大概描述一个轮廓。因此,知识工作者是否适合某一职位,便只有靠实际的工作绩效才能印证了。

如果说职位的设计不是严而广,而是非常狭窄的,而且要求很低,会造成什么后果呢?

德鲁克说,每一次对年轻的知识工作者进行调查,例如军 队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员,以及医院的护士等等。所有的调查,几乎都觉得:凡是最能充分发挥自己长处,而且最受到挑战的人,工作肯定最起劲,肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大多异口同声地埋怨:“他们没有让我充分发挥所长!”

年轻的知识工作者的职位设施涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自己离职,便是很快变成“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说:想不到满怀壮志的年轻人,会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人,只能怪这些主管,是他们自己冻结了年轻人的热情,他们将职位的涵盖范围设计得太窄了。

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第三个原则是,卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

换言之,有效的管理者决定将某人安置于某职位之前,会仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不止局限于这个职位。

所谓考虑这个人,就是要了解这个人的长处到底是什么。这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才,特别是知识工作者的理由。其目的,就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前,先对其有个正确的评价。

尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序,但事实上这套程序很少真正被采用。管理者口口声声地说,他们每一年都按规定考评自己的下属,可据我所知,他们自己从未被自己的上司考评过。情况通常是这样的:年年考评,年年归档,而在真要做某项人事决策时,谁也不会专门为此去翻阅档案,人人都将考评视同无用的废纸。

许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁,但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点,因此对这种制度兴趣寥寥,这看法情有可原。如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度,这必将破坏主管与下属之间的团结。

绩效考核其实发源于医院,病人找医生,医生的责任当然是找出这个病人的毛病,这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。但是,将这层关系应用到主管和下属之间,就有不伦不类之嫌。

所以,管理者不肯运用考评制度不足为奇。考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。

考评制度及其指导思想,据说是可以评估人的潜能的。然而,评估潜能谈何容易。有经验的人都知道:事先评估潜能,或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能,简直是不可能的事。

其实,德鲁克非常反对评估潜能的,他认为人的潜能是不可以评估的,但是他很赞成挖掘一个人的潜能。确实如此。举个例子,请问20年前谁能评估马云的潜能呢?估计他自己也想象不到今天所取得的成就吧?

因此,我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑自己能为组织做出什么贡献的原因,因为一个人绩效如何,只有在组织希望此人作出具体贡献的背景下,才能评估出来。

组织对员工最大的价值,就是能不能让员工在我们这里比其他组织更优秀?这是组织的力量。

有效的管理者,通常有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式,第一步是列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与所期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

第一,哪方面的工作他确实做得很好?

第二,因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

第三,为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

第四,如果我有个儿子和女儿,我愿意我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?

第一个问题,很显然是在找长处。而我们传统的绩效评估,却是在打分数,然后确定该扣多少钱。其实,如果上司能帮下属找到长处,而且下属也认可这确实是他的长处的话,下属通常是比较兴奋的,也更能激发他的热情。

第二个问题,德鲁克提倡的绩效评估,谈的是未来,谈可能性。第三个问题,为了充分发挥他的长处,他需要学习一些新的东西,需要挑战一些东西。

通过这样一个过程,让员工看到更大的可能性。一旦每个员工的可能性都找出来了,我们组织的可能性就会增加,这才是绩效评估的真正目的。

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第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人所长时必须容忍人之所短。

有效的管理者会问:这个人在某方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?如果答案为是,那就不必犹豫,而继续聘用此人。

但是他的缺点怎么来弥补?德鲁克举了马歇尔将军的例子。他说,马歇尔将军也不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人发挥长处时,他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的,是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

马歇尔将军发现了很多人才,也培养了很多人才,包括像巴顿这样桀骜不驯的将军,还有艾森豪威尔总统,都是在他们默默无闻时挖掘出来的。他真的是慧眼识英雄。

管理者的任务,就是要充分发挥每一个人的长处,共同完成任务。充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的。

作者:科学创业派   来源:世界经理人