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陈春花:激活个体的四项工作
2018-08-10 09:37:18 | 激活个体 , 组织管理
导读

原来是雇员需要了解组织的需求,现在是组织必须了解雇员的需求;过去是成员依赖于组织才可以创造价值,今天是组织要依赖于成员才可以创造价值。

急速发展的互联网和悄然兴起的技术革命巨浪般奔涌而来,以排山倒海之势冲击着几乎所有组织,而被冲击的组织,既要沉稳地承受改变的压力和不适,更需要寻找机会努力上岸。凭借一时运气闯出巨浪并非不可能,但这样的组织无论进入到市场的哪个位置,当“东风散尽”,到头来也必定落得资源耗竭重新跌入浪潮的结局。

前行,需要组织对前进的姿态存有敬畏之心,这种敬畏之心来自对组织的长久生存与持续繁荣的追求。而在长久和持续发展的背后,人是不可缺少的因素,创造未来的根本便在于激活个体。

重新定义组织管理

本质而言,组织需要三个构成要素:共同目标、协同的行为以及两个以上的成员,人,是组织的核心。组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的,因而组织存在的关键是个人对组织的服务。

在一个组织结构中,人与人之间是一个以目标为前提的存在,人与人应该承担各自的责任和目标,从而拥有不同的权利和资源。但实践中,人与人之间的关系却常常处于不平等的状态,组织管理者常常将目光和资源聚焦于组织的整体问题,而忽略了组织中的个体。

更大的挑战是,人们已经不再局限于一个地区或者一个组织进行选择,而更加愿意尝试新的行业、新的组织、新的工作以及新的生活挑战,这些都导致员工忠诚度下降。面对这样的情况,一方面要求组织管理者理解人们自身的需求特征,同时也要求管理者有能力留住员工,提升组织的凝聚力,获得员工对组织的认同,这也是组织管理的另一个重要挑战。

处在一个转变时代的组织,需要意识到,无论这种转变是以互联网为标志,还是以中国日益强大为标志,转变是事实已经成为共识。知识和信息是个人和整个经济的主要资源,土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素依然在起作用,但是已经不再是核心要素,因为拥有知识的人让这些传统的生产要素可以转移和聚合。组织不仅需要关注变化,而且要开放自身,让外界容易纳入,让自身能够与变化共舞。

个体价值崛起

这是一个极具挑战的时代,组织变得更加强大,资源、平台、机会与聚合影响力的能力使得组织更加明确地了解自己的属性与价值。与此同时,个体也变得更加强大,他们所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度,让自身可以更加明确地了解自己的需求与价值。

伴随着更多的组织成员成为知识型员工,他们对于自我有着明确的认知,对于生活有着清晰的追求和目标。过去,很多员工愿意更多地工作而不计较个人的需求,甚至一些员工会认为工作是生活的唯一目的,但是,今天这样的情况已经发生了很大的改变,人们不再把生活和工作混为一谈,更多的是把工作和生活并列为人生的两大目标。

与此同时,随着不断涌现的机会和可能性,传统雇佣关系伤害到了人们创造力的发挥。原来是雇员需要了解组织的需求,现在是组织必须了解雇员的需求;过去是成员依赖于组织才可以创造价值,今天是组织要依赖于成员才可以创造价值。组织与成员之间的关系发生了变化,不再是服从和雇佣的关系,而是平等与合作的关系。

这种改变无论是对个体还是组织,都会带来压力。个体不能忽视组织,并需要对组织目标给与承诺;组织不能忽略个体,不能简单地要求个体服从组织。因而,对于组织而言,就需要用全新的方式和思维思考和调整组织的管理,为了让个体目标和组织目标保持一致,需要作出明确的界定和设计。

与此同时,组织的每个成员要始终关注组织生存的要素,要始终缺乏安全感,这种感觉会让组织机体和每个成员都保持对外部刺激的敏感性,保持一种常态下的警惕和临界状态。这种感觉和状态,会让组织始终“年轻而有活力”。

个体价值到集体智慧的转变

20世纪20至30年代,美国行为科学家梅奥等人在美国西方电器公司开展了长达九年的霍桑实验,并且在《工业文明中人的问题》一书中提出“人际关系理论”,否定了传统管理理论对于个人因素的忽视,主张不能将人仅仅当作工具而应该将其视为社会系统的有机组成部分,不能单纯从技术和物质方面去满足人的需求,更要注重从社会心理考虑合理的组织与管理。

然而,个人的价值并没有得到真正重视。2015年,《美国管理学会学报》曾经刊载过一篇编辑寄语,几位业界和学术界的作者共同探讨了组织的目的和意义,他们认为,商业组织不仅制造产品、提供服务,而且让员工受到工作环境和组织文化的熏陶,对他们进行培育。

并且,文中提出了促成组织实现其目的和意义的六项关键价值观:尊重个体、团结协作、包容多样性、适度分权、互惠互信以及可持续性。排在前列的就是个体价值和合作,二者如何进行更好的融合,对今天的组织提出了考验。

伊丽莎白·拉威尔在其《利用群体智慧》一文中提到:“无论公司是否喜欢这一点,它们都是一个生态系统的一部分,而且,除非公司承认自己与其他‘物种’,包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构是相互依存的,否则将越来越难以存活。”竞争越来越激烈,组织越来越需要获取整体的力量,需要能够集合更多人的智慧,这无疑需要组织更加重视个体的力量,激活个体,为组织创造源源不断的前进动力。

组织管理重在让一个庞大而复杂的合作体系正常运作,体系中的个体不仅代表组织本身,更代表了组织中的每一个成员。这就意味着,个体价值凸显的现在,组织中的所有成员都是独立的个体,他们拥有了比以往任何时候都更加重要的独立性。

组织的平稳发展需要成员的协作和配合,进而完成一系列活动。因此,组织不仅需要承认并且尊重成员的独立性,而且更加需要采取行动,充分激发个体的创造性,让个体和组织更好地融合。

激活个体的四项工作

1.管理期望

员工与组织之间存在一种“心理契约”的特殊关联。“心理契约”原本是社会心理学提出的概念,在20世纪60年代被引入管理领域,并逐渐在管理实践中展露成效。基于“心理契约”的关联会在组织和成员之间形成一种默契,这种默契是相互信任所延伸的双向期望,既包含着员工对组织的期望,也涵盖了组织对员工的期望。当二者之间的期望达成共识的时候,组织与员工的共同成长便成为一件自然而然的事情。

然而,“心理契约”的形成并非简单的过程,尤其是在个体价值崛起的当下。随着技术的进步和完善,员工个体获取信息的渠道变得越来越宽,整合资源的速度越来越快,以往需要依赖组织完成的商业行为,现在个体可以独立完成。在个体能力提升的同时,员工的自我认知也发生着显著的改变,个体价值的创造不再依赖于僵化的组织,而是依赖于自己的知识与能力。

在这种改变下,组织和员工的期望容易产生错位,这时便容易导致对心理契约的违背,进而影响组织和成员间信任的建立。对组织而言,构建稳定、牢固的心理契约关系已经成为必须解决的命题。

尊重员工的个性化和差异化是管理员工期望的基础。随着新一代年轻成员进入职场,组织成员的个性化日益凸显,他们思想开放、自我意识较强,具有极高的成就导向和自我导向,呈现出注重平等及漠视权威、追求工作与生活的平衡等工作价值观特征。

◆2016年,福布斯中文网的一项调查发现,47%的85后、90后年轻人选择在规模不足百人的公司工作,很大一部分人到初创公司工作,他们认为初创公司“没有以等级职位划分的层级结构,没有庞大组织的僵化与内耗,可以涉及范围更广泛的技能。”

◆更重要的是,在初创公司年轻人可以感受到个人的能力得到了尊重和重视。与之相反,大型的公司组织层级复杂而严谨,内部壁垒重重,每一位新进入的员工都需要经过一段长期的艰苦历练,才有机会展现自己的才华,这让具有创新精神的年轻员工望而却步。

这个结果与早期美国心理学家马斯洛的需求层次理论有着异曲同工之妙,当人们的生理、安全以及爱与归属的需求获得满足的时候,希望获得尊重的需求就会呈现并严重影响人们的行为。尊重员工不仅是员工管理的本质需求,而且是激发员工活力和创造力,最终让个体价值凝聚为集体智慧的关键。

在尊重员工的基础上,给予员工组织支持同样重要。随着个体对自我需求认知的加深,简单的激励措施已经无法实现良好的效果,对此,美国社会心理学家埃森伯格在20世纪80年代中期,根据“社会交换理论”与“互惠原则”,提出了组织支持和组织支持感理论,认为组织的支持能够满足员工的社会情感需求,如果员工感受到组织愿意并且能够对他们的工作付出进行回报,员工就会为组织的利益付出努力。

员工如果得到重要的资源,他们也会随之产生义务感,并且会更加积极地提升绩效以帮助组织达成目标。所以,借用“组织支持感”理论,组织管理者需要给员工提供一系列的奖励,使员工感受到组织对他们的支持,而这种支持不仅来自物质的激励,而且更多的来自精神和自我成就的奖励,它们将会促进员工实现工作目标,增加员工的组织认同感。

2.共享共生

在以互联网技术为特点的商业环境下,随着互通互联运作逻辑的持续演绎与扩散,加之个体对自我认知的改变,组织从线性、确定的形态,逐渐向非线性、不确定的状态改变,开放化、柔性化成为组织的最大特点。

虽然系统中的任何一个成员都是独立的个体,但是他们的活动都是非个人性质的,依存于整个组织,与组织的其他成员相互联系、相互影响、休戚相关,这些新的范式与机遇让商业推动和催生了很多新的组织形态,也自然要求新的协作模式与之匹配。

当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移,在这样的时代主旋律和趋势下,任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作,更无法脱离员工的价值参与。

现实的选择让组织和成员之间形成了紧密的共享共生的协同关系,它摒弃了传统的单线传递的线性思维,打破了组织和成员之间价值分离的机械模式,真正围绕组织和成员的共同价值创造开展,将理解和创造共同价值作为组织的核心,进而使创造价值的各个环节以及不同的流程按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

日本企业家稻盛和夫运用阿米巴经营模式,创造了企业管理上的神话;美国全食超市的发展也给出了验证;中国海尔“人人是创客”的组织变革实践,把6万多名员工转变为2000多个自主经营体,并使每一个经营体就像一家自主经营的企业,每个人变成自己的CEO。这些领先企业的实践表明,今天的组织发展需要遵循“共享共生”的逻辑,其带来的核心变化,就是独立个体的价值创造。

价值创造是组织管理的根本性追求。组织管理的核心命题是价值创造、价值评价和价值分配。在大部分的组织管理中,人们之所以关注绩效考核,是缘于把绩效考核等同于价值创造。在无法界定个人价值或者组织价值大于个人价值时,绩效考核无疑是一种有效的管理方式。

但是同样需要关注的是,绩效并不等同于价值创造,甚至绩效考核有时会成为扼杀价值创造的手段。当人们习惯于绩效考核时,往往会满足于静态的工作,满足于完成指标,而不会主动与顾客关联,这使得注意力转向了内部而不是组织外部,更为严重的是,绩效考核会使员工养成满足现状的习惯,而逐渐丧失创新和冒险的精神。因此,在这个意义上,共享共生带来的价值创造远比绩效考核有意义得多。

3.幸福感驱动

随着个体对独立性的强调,传统的人力资源管理方式已经逐渐对员工频繁跳槽、人际间冲突、工作倦怠等问题失去了效力,激发员工的积极性和主动性成为所有企业管理者需要思考的问题。

实际上,管理者只有了解了员工你的需求及工作动机,才有可能采取合适的管理措施。“工作不创造幸福,但有助于得到幸福”,博德罗与戈拉克将工作解释为员工获得幸福的一种媒介,为了获得赖以生存的工资收入、获得自身的充分发展,人们选择了工作。但是,人们选择工作还存在另外一个更加重要的动机,就是希望从中获得幸福感。

研究表明,幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效,更具稳定性,也更有生机活力。员工幸福感在今天已经成为影响员工工作热情和积极性的重要指标,同时,也有越来越多的企业开始关注员工幸福感并着手打造幸福组织。

自2009年开始,中国最佳雇主调查已经显示,与幸福相关的话题成为企业的热点,员工的幸福感指数也与满意度、敬业度等指标共同被认定为评判最佳雇主的标准。

概括而言,如果组织管理者能够充分发挥员工的智慧和优势,协调组织资源帮助员工获得发展、不断地追求生存优越和快乐,以满足员工不断提升的物质和精神需求,并促进组织利益相关者的幸福最大化,这样的组织便可成为幸福感驱动的组织。

职业社区网Career Bliss的CEO海蒂·克里奇认为,“员工幸福度包括工作与生活的平衡、职业发展计划、福利及高级管理等方面,其中,工作与生活的平衡是决定员工幸福度的关键因素。”生活的感受同样也会影响到员工的工作幸福感,毕竟,个体需要同时承担工作角色和家庭角色,二者之间必然存在相互影响、密不可分的联系。

工作与家庭是一种对时间、精力投入的竞争性关系和冲突关系,如果组织无法和员工一起平衡工作与家庭的关系,不仅会对员工带来伤害,而且也会对组织带来伤害。当来自家庭和工作两方的压力在某些方面出现难以调和的矛盾时,会让员工产生角色交互的冲突,不论这种冲突来自时间,还是压力或者行为,都将产生不利的影响。

幸福感驱动的组织既注重员工的潜能和美德,又注重质和量的结合,同时也关注员工幸福与社会幸福、人类幸福的有机结合,从而实现组织可持续发展、员工幸福水平和社会效益的共同提高。

4.赋能成长

领导一个组织集群是一个极具挑战的事情。美国第三十九任总统吉米·卡特曾经讲过:“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起到很大的作用。牢记这个可能,改变世界,改变社区,改变家庭,改变你自己。”

毋庸置疑,领导者个人有着巨大的作用,但是在实践中这种作用常常与权力行驶等同,而权力带来的更多的是领导者的居高临下和唯我独尊,以及日趋严重的等级差异和随之而来的沟通障碍。

激活个体的重要任务,便是要摒弃组织固化的权力带来的既有概念的桎梏,将权力下沉至每个组织成员。通过赋能,组织可以整合团队智慧以迅速对复杂多变的外部环境做出反应,更重要的是,组织成员的内在动力获得了持续激发。

德鲁克曾经讲过,管理就是激发善意,在激活个体的过程中,这一点显得尤为重要。组织不仅需要为成员的自我激发提供理由,而且需要为其导入催化剂。在此过程中,组织领导者必须由控制者转变为赋能者,通过激起组织成员自身的动力,激发持续的创造力,让组织成员的自主性、创造性和灵活性更好地与组织进行匹配,从而更好地实现组织的创新发展。

华为创始人任正非说:“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已经领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。”

在他看来,组织的力量、众人的力量是力大无穷的。“也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。”任正非认为,华为有今天的成绩是“15万员工,以及客户的宽容与牵引”,而他不过是“用利益分享的方式,将他们的才智粘合在一起。”作为企业的创始人,任正非没有将自己放在组织的顶部,而更多的是通过赋能和放权,托起整个组织,并利用组织的整体力量成就华为。

同样拥有骄人成绩的“企鹅帝国”腾讯,坚持“合作是一种能力,而不是简单的用户流量”。腾讯打造开放生态,让外部竞争者成为合作伙伴,内外部的研发团队处于相同的竞争环境中。通过将用户数和关系链进行开放,腾讯的平台资源得到了共享,对此有评论认为,“腾讯把自己的半条命都交给合作伙伴了”。

但事实是,这“半条命”换来的是合作伙伴的“整条命”,因为合作伙伴意识到,与腾讯绑定后获得的是更多的机会和更大的资源,一旦这种绑定解除,它们的整条利益链都会受到影响。合作伙伴的殊荣与腾讯息息相关,因此,腾讯的合作伙伴会主动将打造腾讯的辉煌作为自己的职责。

然而,仅仅具有赋能还不足够,因为赋能的背后需要承担更多的责任。赋能在很多情况下会带来不确定性,或者更高的成本,而且因为赋能的挑战,让组织在界定每个人的角色和责任时存在一定难度,因此,组织需要做的是把赋能与责任组合在一起,让责任更加明确,并能够发挥创新的功效。

作者:陈春花
来源:企业管理杂志