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真正的领导不一定伟大,但都按这10项原则行事
2018-08-14 09:46:26 | 领导 , 管理 , 技术
导读:良好的管理是一门技术,是可以教、可以学的技术,其基础是知识和经验。

一个领导如果没有真正的管理学技术基础就无法工作,任何一个组织的正常运行都不能脱离这样的技术基础。

真正的领导并不就此满足,他们还要走出几小步,而且是重要的步子。以下,Enjoy:

真正的领导对某些东西掌握得特别好,这并不是与生俱来的(尽管有可能,这样对他们来说就变得一切都比别人更容易了),因为他们知道或感觉到,自己作为也食人间烟火的普通人,也只有很少的手段来指挥别人。

因此他们把精力集中到重要的事情上,坚持抓住良好管理的关键问题。我们可以从他们的行动中学习到那些指导原则和规则。我们可以看出那些规则,以这些原则为指导,并加以运用。

下面我们还要再次强调,必须把伟大的领导和真正的领导区别开来,否则会产生误解。

一方面,有的人被看作是伟大的领导,但仔细分析起来却不能被看作是真正的领导;另一方面,有的人从来没有被人看作伟大,却是真正的领导。

战争、自然灾害、事故等提供了太多的例子,有人表现出真正的领导能力,但并没有因此被看作是“历史上伟大的领袖人物”。

01 真正的领导把注意力集中在自己的任务上

真正的领导不以个人需求为出发点,领导人物的关键问题不是考虑:我要做什么?什么东西适合我做?他们要考虑的是:在这种情况下必须要为大家做什么?

直接的“回报”对他们来说几乎无关紧要。他们不关注回报,根本不在乎金钱的回报。他们感受到自己的责任,做应该做的事。

这种责任感甚至让他们痴迷,达到对其他一切事物都可以不顾的地步。工作始终是他们的推动力,而不是个人的获取。

或者换句话说,他们最迫切需求的是他们的任务。不少人在完成职责中把自己的获取放到了脑后,做出个人牺牲或者不拿报酬,常常让周围的人无法理解。

他们对普通的激励不感兴趣,对经常性的语言激励更是不感兴趣。他们的积极性和动力来自任务和与任务相关的成果。

他们为事业而工作,良好地完成一件任务对他们来说已经带来足够的满足,往往甚至是最大的满足。

02 真正的领导强迫自己去倾听

这里特别要提出“强迫”自己,因为谁都不容易做到。大多数领导没有耐心,因为他们知道,速度在起着什么作用,他们太相信自己做得对。

然而真正的领导知道,从别人那里得到的信息是多么重要,特别是从本单位基层来的信息。他们一再加强意志和自律去倾听别人,并非仅仅因为知道,如果不这样做就会失去企业的信誉。

这并不意味着他们长时间地倾听,他们通常时间很少,但是在倾听中让别人明显地看出,他们是在十分专注地听。

03 真正的领导尽力让别人理解自己

真正的领导知道,自己清楚的东西、对事物的看法,自己的观念别人不一定清楚,常常也根本搞不清楚。

由于这个原因,他们一再耐心地重复认为重要的信息,甚至可能到了有点固执的程度。

为了让别人理解,他们力求简化,运用对方的语言,或者采用形象化的比喻,有时候把内容简单化。

因为他们知道,复杂的东西不能被理解,所以也起不到作用,甚至起到反作用。

在交流中为了让对方理解,他们尽可能利用最好的交际手段。他们做着示范,要别人做到的自己先做到。

每个领导一定有过这样的经验,只有以身作则才能当好领导。对于要遵守的规定,领导必须自己带头执行。

在其他方面也许领导有特权,但对于基本规定则必须严格执行,否则就要失去信誉,一旦违反了这条原则,他们的领导位置也就开始受损了。

04 真正的领导不用托词和借口

真正的领导对结果感兴趣,倘若结果没有出现,他们不找漏洞百出的借口。

这里可以发现历史人物失败的原因。一旦有领导开始用托词和借口,或者寻找替罪羊,那么他的领导位置就开始受到损害了。

这种伎俩在短时间里可能奏效,但是却埋下了失败的种子,本人的信誉和别人的信任都受到了损害。在一定的情况下可能维持较长的时间,直到最后大范围出现失败的迹象。

其实领导的这种做法一开始就让人感到虚假和不诚实。其他方式的策略可能被容忍或者甚至被认为特别智慧和聪明,但不是找托词和借口。

05 真正的领导相对于工作任务承认自己的渺小

这个观点是相对于工作任务而言,不是相对于和其他人的对比,这点很重要,因为这里常常引起误解。领导人都很清楚自己的重要性,也想要让别人感受到这一点。

领导人物都会遇到这样那样程度的个人崇拜,而且往往是违心地被周围人捧起来的,但他们还是把工作看得比自己更加重要,这是唯一的做法。领导在自己独特的位置上要对情况有一个清醒的认识。

领导把工作任务看得最重要,但是他们不把自己等同于工作任务,工作任务与领导人自身是两回事,这也是历史上许多领导人失败的因素。

一旦摆出“我就是国家”的态度,可能这个人虽然开始了一段特别辉煌的阶段,但是通常这也就是他的领导生涯走向没落的开始。

更重要的是,相对于工作任务承认自己个人的微不足道,真正的领导人物在关键时刻可以有勇气和胆量做出正确的抉择,在疑虑中他们可以为了任务的完成不顾自己的前途,在必要时可以为了事业而牺牲自己的前途。

这是赢得别人尊重的地方,很大程度上是他们让人信服的力量来源。让他周围的人看到,不是为了个人利益,而是为了事业,而且在多大的程度接受了个人的损失。

一个人几乎没有比自己的前程更大的东西可以舍弃了,如果他这么做了,那么对别人来说这是一个难以忽视的信号,说的就是他所想的,他证明了表里如一。

06 真正的领导不把别人的功劳据为己有

无论别人取得多少自己也能做到的成绩,也无论认为自己会比别人做得更好,真正的领导不拿别人的功劳来装扮自己。

他们想问题时用的是“我们”而不是“我”。

他们知道,什么是同事和企业的成绩,他们承认别人的成绩,看重的是事业的成果,不是他们本人的成果。

07 真正的领导不怕能人

这里指的能人包括下级和上级两方面的人。

真正的领导知道,只有最好的人才才能完成企业的重要任务,所以他们尽力吸引最好的人才,提拔他们、重用他们。

真正的领导将可能严厉地,有时候甚至残酷地对待别人有损他们权威的企图,但领导不会出于害怕自己的权威而排挤这些能人。

把一些无能的人、唯唯诺诺的人聚集到一起,是软弱无能的领导所为,通常很早就显露了出来。

真正能干的领导很反感那些唯唯诺诺的人。他们要听诚实的意见和有争议的意见,但遇到时也完全可能出现恼怒和粗暴的态度。

重要的是,这些人把别人的观点和批评看作宝贵的信息。

这并不是说领导乐意听到不舒服的批评。正常情况下他们和大多数人一样不喜欢被批评,所以一个领导可能对待批评会做出恼怒的反应。

而差的领导则会对批评置之不理,而且通常还要压制批评。真正的好领导无论做出什么情感上的反应,总是能理解批评意见,但并不意味着他一律接受批评。

08 真正的领导不必一定是个热情的人

在文献资料和口头讨论中都要求领导人必须是热情的人,要激发起别人的热情。我认为这是一种谬论,在真正危急的处境里热情对领导能力是一种障碍。

谁要求领导人有热情,显然他只看到正面的、轻松的领导环境。一旦出现了困难情况,要做出不受人欢迎的、严厉的、需要做出牺牲的决定时,真正的领导此刻是严肃的。

凡是涉及让别人开心的事情,不需要真正的领导才能,大多数只需要漂亮的言辞就够了。

一个领导人物在必要的场合必须做出非常严厉的决定,也许要求别人做出超人的成绩。在这种情况里他虽然要有说服力,但让人喜悦几乎总是效果相反的。温斯顿·丘吉尔就清楚这一点。

例如在军事上战争失败、队伍人数损失后要做出撤退命令,或者有必要解雇一万个员工时。只有玩世不恭的人和患了虐待症的人才会在这种处境里热情振奋,或者拿这样的消息让别人开心。

一个企业里正是遇到那些沮丧的事情才要求领导做出困难的决策,没有人可以用振奋的态度来做出一个这样的决定,若他真是这么做的,他当时就失去了信任和号召力。

别人可能会屈从于他的权力,但不会服从他的领导。

09 真正的领导者不是空想家

真正的领导可能有一个愿景,更恰当地说是一种使命,但他们不想在地球上创造一个天堂,只是集中精力避免出现地狱。

真正的领导是具有人类本性的现实主义者,他们努力学习历史经验。

他们知道,尽管空想哲学是迷人的,但还是造不出新人类的,只能一步步地适度改善世界上的苦难。

也许他们在公开场合表现得有一点空想的成分,因为他们善于把项目计划的吸引力告诉别人。

但在他们的行动中,要了解任何影响到复杂社会结构的风险,了解尽管出于良好愿望的变革所无意造成的副作用。他们知道空想是不可能实现的。

10 真正的领导既不是与生俱来的,也不是别人造就的

真正的领导既不是与生俱来的,也不是别人造就的,那么他们是哪来的?他们实际上都是自我造就的,通往领导者的道路只有一条,重要方面有以下四点:

1. 基本前提是一个人所处的环境

这可能是以后历史学家要研究的重要历史环境,或者是不值一提的普通环境。这纯粹是偶然的机遇,无人能够选择自己的历史环境以便得到证明领导能力的机会。

2. 在所处的环境里有人发现了可以改变状况的关键任务

也许是渡过一个危机,也许是利用某个机会。其中可能看到了孜孜以求的愿景,更多的并不是让愿景得以实现的创意的火花,而是对可能的选择和重要性的仔细思考。

3. 他们毫不动摇地面对所接受的任务

处境和任务可能在历史上意义重大,如像温斯顿·丘吉尔那样在几年以后从一个毫不起眼的政治家到了声名显赫的地位。

或者也可能平平常常,就如一个母亲日夜陪护自己生病的孩子,直到渡过危机。

两个例子中我们都看到了真正的领导才能的基本要素。历史学家对此的评价将是完全不同的,而人类的评价则是相同的,正如维克多·弗兰克在他书里所说的。

4. 他们为关键的任务承担责任

美国战后总统杜鲁门爱说的一句话是:“我现在是总统,并且责无旁贷”。

他想表达的是,他必须完成任务和做出决定,不能指望其他人。

关于作者:弗雷德蒙德·马利克,欧洲的管理泰斗之一。1944年出生于奥地利,欧洲著名的管理大师和管理教育家,以及欧洲著名的"圣加伦管理学派"的创始人。他是欧洲著名顶尖商学院"圣加伦大学"的教授和"维也纳经济大学"的客座教授。

本文摘编自《公司策略与公司治理》

来源:华章管理(ID:hzbook_gl)