文︱杨少杰

中国企业发展到今天，将不得不从“被管理”迈向“自管理”，只有“自管理”才能让中国企业符合未来市场发展的要求。

 

一旦了解“自管理”的特点之后，谁都能认识到“自管理”对企业未来发展价值，问题是如何构建“自管理”？首先需要了解一下中国企业“被管理”系统以及西方企业的“自管理”系统的特征，通过对比寻找“自管理”系统的构建方法。

 

中国企业“被管理”什么样？

中国企业“被管理”特点是由于其典型的管理模式所致，如果对传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱模型”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理机制，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，案例数不胜数。

 

“被管理”组织的“三支柱模型”

 

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是从上至下垂直管理过程中，形成了“分工”与“协作”，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大，这是一种典型的集权管理模式，集权模式容易形成“被管理”。每个职能单元都无法独立运行，必须和其他职能单元共同协作，才能共同进行价值创造，因此每个职能单元都无法独立体现价值，只能通过管理制度进行强制分配，这让“被管理”有了天然的土壤。

 

传统企业的管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上。“职位”一旦设置，轻易不会变动，天然具有稳定性，每个任职者都必须严格遵守职位要求，任何超出职位所规定的行为，都很难被企业所认可，干好“本职工作”是对员工的基本要求，这样的管理基础本质上压制了人的创新行为，因此传统企业的创新基本都是由少数精英完成，“被管理”的特点显而易见。

产品管理为传统企业设计出了一套格式化的价值创造模式，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节都有严格的操作标准，要求所有人员必须按部就班实施，任何改动都会带来产品成本的提升，哪怕是仅仅是一点创新。产品管理让企业能够进行大规模、标准化的生产，但也把人的创造性封装在标准化的生产线上。

在企业发展过程中，“三支柱模型”曾发挥了重要作用，这与传统企业所处的市场环境息息相关，一旦市场发生变化，“被管理”系统就会严重阻碍企业发展，这就是今天的现状。

 

西方企业“自管理”什么样？

从这几年涌现的一些自管理组织可以发现，基本都具有新“三支柱模型”的特点：流程型组织结构、角色（能力）管理基础、流程管理机制。

 

 

“自管理”组织新“三支柱模型”

 

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，每个“链”都能独立运行，这是一种典型的分权结构形式，分权模式容易形成“自管理”。流程型结构能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，仿佛让企业具有了“变形”能力，体现出了超强的灵活性。在每一个“链”上，没有了“部门墙”“职位墙”，为“自管理”创造了有利条件，这时在企业中出现了以契约（或共同意愿）为纽带的各类团队，流程管理把这些团队有机的集成在一起，真正实现了无边界。

 

角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，这也是“自管理”系统能够顺畅运行的基础。当员工的“角色”发生改变时，能够自觉承担“角色”所赋予的责、权、利，而不再需要公司制度强制约定，谁能胜任某项“角色”，其他“角色”也能随之进行调整。角色管理基础提升了企业应对市场的反应速度，企业运行也变得灵活且高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体。流程管理让每个员工都能清清楚楚指导自己承担的“角色”在整个流程中的价值定位，需要为整个链条提供何种劳动成果，这让“自管理”成为了一种自然而然的结果。

 

从自管理的新“三支柱模型”不难看出，其实是对传统企业“三支柱模型”的一种颠覆，这也是为何称为“被管理”与“自管理”的根本原因，组织管理背后的逻辑具有本质区别。

 

无论是捷步还是晨星，都体现了这一点。尽管如今捷步放弃了合弄制（Holacracy），但更坚定了走“自管理”的道路。

 

如何迈向“自管理”体系？

这种根本性的差异导致传统企业不可能立刻转变为自管理组织，必然要经历一个过渡阶段，过渡阶段将实现此消彼长，被管理逐步弱化，自管理逐步增强，这就是“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础、项目管理机制。

 

 

传统企业转型“三引擎模型”

 

矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条（“被管理”特点），又具有横向管理线条（“自管理”特点），这是一种独一无二的组织结构形式，使企业开始从集权模式向分权模式转变，正是在矩阵型结构中才能培养“自管理”意识，没有矩阵型结构，企业就无法迈向流程型结构，这也是为何近几年来大力提倡矩阵型结构更适合中国企业未来发展。

传统管理模式中的职位管理基础属于一元，过渡阶段需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：角色（能力）管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。正是因为有了角色管理基础，虽然并没有完全普及，但也让“自管理”能够生根发芽，让业务系统能够灵活应对外部市场变化，激活了“角色”的创造力。

项目管理就是在过渡阶段形成的横向管理线条，也可以称为全流程业务管理，兼有了产品管理和流程管理的特点，虽然仅仅在业务系统中开始应用，但这也让业务系统从以产品为导向转变为以客户为导向，从格式化的价值创造方式转变为差异化的价值创造方式，让所有“角色”由产品驱动转变为客户驱动，每个角色都能清晰自身“角色”定位，自觉完成业务流程中的工作。

从“被管理”迈向“自管理”

 

“自管理”需要员工体现出自觉性、独立性与创造性，显然在长期的“被管理”状态下，绝大多数人不具备这样的特点。在中国越是传统企业，“被管理”特点越明显，越是非传统企业，自管理特征越明显，也充分证明了这一点，而那些非传统企业中都具有“三引擎模型”，这在我以前的文章中有过大量论述，可见“三引擎模型”是从“被管理”向“自管理”转变的必由之路。